Дипломная (вкр): Программа чрезвычайных мер (стабилизации) в антикризисном управлении на примере складского учета компании ДНС

На четвертый вопрос анкеты было получено два утвердительных ответа, четыре респондента с ответом затруднились, отрицательных ответов получено четыре, рис. 4

Рис. 4. Оптимальность организации на предприятии печати складских документов: М-11, ИНВ-3, ТОРГ-16, МХ-1 и др.

На пятый вопрос анкеты был получен один утвердительный ответ, пять респондентов с ответом затруднились, отрицательных ответов получено четыре, рис. 5

Рис. 5. Оптимальность организации на предприятии работы с серийными номерами, ГТД, характеристиками, упаковками и штрих-кодами

Таким образом, работа складского учета DNS не могла считаться оптимально организованной, равно как данный сегмент бизнеса не был готов к чрезвычайным ситуациям, что, с учетом заботы компании о репутации, само по себе являлось чрезвычайной ситуацией и требовало программных мер совершенствования.

ГЛАВА 3. ПРОГРАММА ЧРЕЗВЫЧАЙНЫХ МЕР (СТАБИЛИЗАЦИИ) ДЛЯ ООО ДНС МСК

3.1 Современные тенденции осуществления чрезвычайных мер: опыт зарубежных предприятий

Разработка чрезвычайных мер является ценным этапом системы антикризисного управления, неотъемлемой частью процесса оздоровления зарубежных предприятий и направлена на определение путей вывода предприятий из кризиса. Она даёт возможность сокращения времени и финансовых ресурсов «заинтересованных» лиц.

Как правило, чрезвычайные меры стартуют с экспресс оценки ситуации; результатом оценки должны явиться ответы на следующие общие вопросы:

переживает ли предприятие денежный кризис?

если да, то практично ли будет проведение краткосрочной стабилизации бизнеса?

возможны ли перепрофилирование или финансовое оздоровление бизнеса?

если нет, каковы возможные пути выхода из кризиса?

Сроки проведения экспресс-анализа (от одного дня до 3-х недель) зависят от сложности и масштабов бизнеса, стадии кризиса и достоверности данных о хозяйственной деятельности предприятия.

Оценка состоит из трех этапов: сбор информации, анализ информации и калькуляция данных, оценка данных.

Для анализа хозяйственной деятельности предприятия, определения его проблем и ответа на ключевые вопросы необходима финансовая информация, бизнес-планы предприятия, договоры, контракты, информация о клиентах и поставщиках, информация о важнейших последних событиях (покупка компаний, продажа предприятий и др.), последние отчеты руководства и др.

В ходе анализа информации на предприятии необходимо получить ответы на следующие частные вопросы:

как осуществляется хозяйственная деятельность?

каково моральное состояние работников?

ассоциируют ли работники себя с предприятием и (или) с руководством?

контролируются ли товарно-материальные запасы и их потоки?

каково состояние основных средств и прочих активов?

каков уровень использования производственных мощностей?

Далее определяются основные риски бизнеса и методы работы с ними, дается оценка действиям руководства предприятия.

Основная задача анализа состоит в установлении жизнеспособности предприятия и глубины денежного кризиса.

В рамках разработки чрезвычайных мер также проводится анализ ликвидности предприятия, предусматривающий определение немедленной потребности предприятия в денежных средствах.

Сравнением текущих денежных потоков и имеющихся финансовых инструментов оценивается возможность угрозы денежного кризиса на предприятии.

При проведении оценки кризисного предприятия обязательно следует проверить достоверность финансовых данных.

В зарубежной практике антикризисного управления используются такие методы анализа, как финансовое планирование, анализ «ABC», анализ «SWOT», анализ технологий, имеющихся в портфеле предприятия, и анализ чувствительности финансовых результатов предприятия к принимаемым управленческим решениям.

После определения размера денежных потоков намечается стратегия чрезвычайных мер, которая может соотноситься с такими факторами как:

увеличение объема продаж;

увеличение валовой прибыли;

сокращение операционных (производственных) издержек;

продажа или закрытие убыточных направлений бизнеса или направлений с высокими издержками;

продажа всего предприятия;

слияние (присоединение) с другим предприятием.

Важной составной частью системы чрезвычайных мер в зарубежной практике, разрабатываемой по результатам экспертной оценки предприятия или параллельно с ней, является собственно программа срочных мероприятий по сохранению предприятия - программа стабилизации.

Эффективность стабилизации зависит от способности руководства реализовать данную программу.

В первую очередь устанавливается надлежащая связь между предприятием и основными заинтересованными сторонами, определяются текущие финансовые потребности предприятия, вводится ежедневный учет денежных потоков, определяется временной период, на который необходимо подготовить краткосрочный прогноз движения денежных средств (оптимальным считается период в шесть недель). Параллельно готовятся еженедельные прогнозы на следующие шесть недель. Еженедельный отчет по движению денежных средств должен быть сконцентрирован на полученных и выплаченных средствах.

Одновременно отражаются все платежи, необходимые для продолжения хозяйственной деятельности (фонд заработной платы, арендные и коммунальные платежи), а также готовится сводка существующих финансовых инструментов.

К основным мероприятиям программы стабилизации для выхода из кризиса относятся:

контроль финансовых потоков, в т.ч. всех обязательств и платежей;

изменение структуры оборотного капитала посредством действий по работе с кредиторами, взысканию дебиторской задолженности, сокращению остатков товарно-материальных запасов и реализации избыточных активов;

выявление возможностей сокращения издержек.

Важной частью деятельности антикризисного управляющего на данном этапе является анализ процесса реализации программы стабилизации и контроль выполнения договорных обязательств, а также мониторинг проводимых работ.

3.2 Стабилизация в современных российских условиях

Разработка чрезвычайных мер в сфере антикризисного управления стала одним из самых актуальных направлений в России в последние десятилетия. И для этого есть весьма конкретные причины. В современных реалиях значимо управление фирмой в условиях стремительного кризиса.

Стабилизация опирается на совокупность методов, приемов, позволяющих распознавать чрезвычайные ситуации, осуществлять их профилактику, преодолевать их негативные последствия, сглаживать течение кризиса с применением форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности предприятия и развитие условий для выхода из кризисного состояния.

В Российской Федерации с 2005 по 2013 год коэффициент официальной ликвидации вырос более чем в четыре раза с 20,9 до 87,3 единиц на 1 тыс. организаций - этого могло не быть при должной разработке чрезвычайных мер для предприятий.

Словом, широкое внедрение концепции чрезвычайных мер проблема весьма актуальная, особенно в условиях постепенного усиления налогового и законодательного давления в первую очередь на субъекты малого и среднего предпринимательства. Санация компаний, обладающих потенциалом для модернизации собственных бизнес-процессов, весьма благотворно влияет на ситуацию в конкретных отраслях экономики. В то же время антикризисное управление подразумевает экстренные мероприятия по устранению уже возникшей на предприятии ситуации кризиса.

Причиной всех кризисов в первую очередь является управление (неадекватное, непрофессиональное, злоупотребление или откровенное мошенничество в результате воровства) направленное на преследование целей за пределами задач проекта (государства, министерства, корпорации, фирмы, учреждения). Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами, которые надо учитывать при разработке чрезвычайных мер:

отсутствие долгосрочных стратегий развития;

низкая квалификация менеджеров;

низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности;

слабо развитые институты противодействию оппортунистическому поведению менеджмента.

Можно сделать вывод, что, несмотря на многообразие конкретных предпосылок, которые могут привести к кризису на предприятии, в большинстве случаев возникновение таких кризисов тесно связано с проблемами, лежащими в области менеджмента. В этой связи при разработке чрезвычайных мер особенно актуально звучит известное выражение советского руководителя: «Кадры решают всё».

Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях требует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих сторон.

Система чрезвычайных мер - это технология вывода компании из упадка. В общих чертах - это совершенно конкретные шаги, которые необходимо сделать для реанимации компании, возвращения её к нормальному функционированию, которое осуществляется незамедлительно после осознания кризиса. Дальнейшая деятельность направлена на поддержание работоспособности и экономической эффективности фирмы. Важно не только достигнуть прогресса в преодолении кризисной ситуации, но и предотвратить в обозримом будущем повторения экономических проблем, которые могут поставить фирму на грань банкротства. В качестве основных целей управления, осуществляемого после выхода из кризиса с помощью стабилизации можно для российских предприятий указать следующие:

работа над созданием благоприятной репутации фирмы;

дальнейшее совершенствование бизнес-процессов, направленное на повышение эффективности;

анализ и модернизация системы оценки, прогнозирования и нивелирования рисков;

увеличение прибыли компании и конкурентоспособности предлагаемых ей продуктов;

установление взаимовыгодного сотрудничества с заинтересованными партнерами в различных сферах работы предприятия.

3.3 Программа стабилизации для ООО ДНС МСК

Программное содержание чрезвычайного кризис-менеджмента для складского учета DNS на микроуровне: а) экспресс-анализ кризисной ситуации; (б) быстрая выработка решений по стабилизации кризиса; (в) реализация чрезвычайных мер по стабилизации ситуации; (г) глубокая и тщательная диагностика кризисных проблем; (д) выбор и выработка антикризисной стратегии;

Программное содержание чрезвычайного кризис-менеджмента на микроуровне: (е) разработка плана кризисных мероприятий; (ж) создание организационного механизма управления реализации плана кризисных мероприятий: отчетности, выработки рекомендаций и корректировки кризисного плана; (з) реализация плана кризисных мероприятий.

Экспресс-анализ был осуществлен методом анкетирования, в дальнейшем для складского учета DNS было предложено сменить как компьютерную технологию учета, так и подход к её управлению.

Программным решением достижения стабилизации стала рекомендация применения сервиса «Мой склад» (online.moysklad.ru), полностью отвечающего всем проблемным запросам предприятия. До этого работала специально разработанная для DNS, но устаревшая программа - управлялась она по ситуации персоналом склада.

Для управления сервисом «Мой склад» было рекомендовано ввести в штат дополнительную единицу - на должность «менеджер/интернет-менеджер складского учёта». Для расчета экономической эффективности труда дополнительной штатной единицы воспользуемся методикой расчета экономической эффективности управленческого труда. Критерием оценки управленческого труда является эффективность управленческого труда:

Экономическая эффективность =,

где Эу - экономический эффект, тыс. руб.; Зу - суммарные годовые затраты на управление, тыс. руб.

Экономический эффект представляет собой приведенную за год сумму экономии на управленческую деятельность и находится по формуле:

,

где Эi - экономия i-го вида работ, Еn - нормативный коэффициент эффективности (0,12); n - число выполняемых работ, давшее экономию.

Экономическая эффективность управленческого труда (в расчете за год) определяется по формуле:

Еу = Эу / Зу,

где Эу - экономический эффект; Зу - суммарные годовые затраты на управление.

Экономический эффект представляет собой приведенную за год сумму экономии на управленческую деятельность.

Эу = åЭi - Ен Зу

где Эi - экономия i-го вида работ;

Ен - нормативный коэффициент эффективности (0,12);

n - число выполняемых работ, давшее экономию.

Экономическая эффективность от введения новой штатной единицы «менеджер/интернет-менеджер складского учёта» составит:

Эу = 208999 *10% - 0,12 *14413,5 = 20899,9 - 1729,62 = 19170,28 тыс. руб.

Еу = 19170,28 / 14413,5 * 100= 13,3 %

Таким образом, экономическая эффективность деятельности менеджера/интернет-менеджера складского учёта на данном предприятии составит 19170,28 тыс. руб. / год

Антикризисная стратегия чрезвычайных мер первоначально была рассчитана на три недели.

Данные рекомендации были приняты во внимание и реализованы на практике работы предприятия.

Через три недели после того, как заработал новый сервис складского учёта под управлением менеджера/интернет-менеджера складского учёта - было проведено повторное анкетирование персонала DNS.

Результаты анкетирования - таблица 5.

Таблица 5

Результаты анкетирования (2)