Диссертация: Разработка автоматизированной системы управления автомобильными грузоперевозками

Пояснение к таблице 10. Нормирование производилось по количеству созданных заявок как по главному показателю объёма работ (c коэффициентом 5483 / 3684 = 1,4883). Нормированы были такие величины, как количество распределённых, подтверждённых и изменённых/отменённых заявок, а также прочие затраты на обработку заявок. Остальные величины в графе «Нормирование по количеству заявок» были вычислены отдельно на основании нормированной базы расчётов. Ввиду наличия погрешности при округлении вычисленного количества персонала, которое влияет на затраты на автоматизированные рабочие места, полученные до и после нормирования показатели стоимости обработки заявки имеют незначительные отличия.

На основе полученных результатов можно сделать следующие выводы:

1. Благодаря повышению эффективности обработки заявок увеличилась доля распределённых и подтверждённых заявок.

2. Ввиду снижения риска ошибок при создании и оформлении заявок уменьшилось количество изменённых и отменённых заявок как со стороны заказчиков, так и со стороны исполнителей грузоперевозок, что в свою очередь снизило количественные затраты на обработку заявок.

3. За счет более эффективного планирования, достигнутого использованием алгоритма автоматического оптимального распределения исполнителей на рейсы, было снижено количество необходимых для выполнения заявок рейсов.

4. Благодаря существенному уменьшению временных затрат на обработку каждой заявки удалось добиться сокращения количества необходимого для работы с заявками персонала, что снизило расходы на оплату труда и автоматизированные рабочие места. В то же время у предприятия появился потенциал для наращивания производственного объема и увеличения количества связей с контрагентами.

5. Основной финансовый показатель планирования грузоперевозок - стоимость обработки заявки - был сокращён на 49,8%.

6. Основной временной показатель планирования грузоперевозок - время обработки заявки - был сокращён на 56,4%.

7. Небольшие различия между плановыми и фактическими показателями объясняются новизной системы и неопытностью работы её операторов в первые месяцы эксплуатации. В данных по следующим месяцам ожидается улучшение показателей.

Диспетчеризация.

В рамках анализа деятельности предприятия по диспетчеризации грузоперевозок были рассмотрены следующие бизнес-процессы:

1. Движение. Процедура начала движения транспортного средства, посещение точек погрузки и разгрузки, а также завершение рейса.

2. Погрузка. Прибытие транспортного средства на точку погрузки, выполнение отгрузки, оформление документации и убытие автомобиля с точки погрузки.

3. Разгрузка. Прибытие транспортного средства на точку разгрузки, приёмка груза, формирование документов приёма-передачи груза и убытие автомобиля с точки разгрузки.

4. Оперативный контроль. Контроль выполнения маршрутов рейса, состояния транспортного средства, его оборудования и перевозимых грузов, оперативные корректировки рейсов, оперативные воздействия в нештатных ситуациях, а также формирование отчётности о рейсах.

Для расчёта экономической эффективности внедрения новой автоматизированной системы были выделены следующие ключевые показатели результативности диспетчеризации грузоперевозок:

1. Количество отклонений и НС. Количество отклонений (как от плана маршрута, так и от требуемых показателей состояния транспортных средств и грузов) и нештатных ситуаций (например, сбоев бортового оборудования).

2. Доля рейсов без отклонений/НС. Доля рейсов, выполненных без возникших отклонений/нештатных ситуаций.

3. Время выявления отклонения/НС. Время выявления диспетчером возникших отклонений и нештатных ситуаций.

4. Доля рейсов с отклонениями/НС, завершённых успешно. Эффективность обработки отклонений/НС - доля рейсов с возникшими отклонениями/нештатными ситуациями, которые были успешно обработаны и не возымели негативного влияния на итоговое выполнение рейса, от общего количества рейсов с возникшими отклонениями/НС.

5. Время на мониторинг и контроль рейса. Средневзвешенный показатель временных затрат диспетчера на один рейс, рассчитанный посредством сложения затрачиваемого времени на мониторинг движения, погрузки и разгрузки, а также времени на применение оперативного воздействия, умноженный на среднее количество отклонений и нештатных ситуаций в рейсах.

6. Время на применение оперативного воздействия. Временные затраты диспетчера на применение оперативного воздействия в случае возникновения отклонения или нештатной ситуации.

7. Стоимость мониторинга и контроля рейса. Финансовые затраты на мониторинг грузоперевозки, а также на возможные оперативные воздействия в случае возникших отклонений/нештатных ситуаций.

От ретейлера были получены следующие данные о диспетчеризации грузоперевозок до внедрения новой системы (показатели являются усреднёнными за месяц и взяты за период с сентября по февраль):

1. Количество рейсов - 5301;

2. Количество отклонений и НС - 2308;

3. Доля рейсов без отклонений/НС - 74%;

4. Доля рейсов с отклонениями/НС, завершённых успешно - 67%;

5. Время выявления отклонения/НС - 6 минут;

6. Количество необходимого количества диспетчеров - 17;

7. Средневзвешенная зарплата диспетчеров - 40000 руб.;

8. Затраты на мониторинг рейса:

a. Движения - 18 минут;

b. Погрузки - 4 минуты;

c. Разгрузки - 6 минут;

9. Время на применение оперативного воздействия - 7 минут;

10. Затраты на автоматизированные рабочие места (АРМ):

a. На мониторинг движения - 9653 руб. на рабочее место;

b. На мониторинг погрузки - 2386 руб. на рабочее место;

c. На мониторинг разгрузки - 3742 руб. на рабочее место;

d. На оперативный контроль - 7681 руб. на рабочее место;

11. Прочие затраты:

a. На мониторинг движения - 44240 руб.;

b. На мониторинг погрузки - 11460 руб.;

c. На мониторинг разгрузки - 15975 руб.;

d. На оперативный контроль - 51680 руб.

Расчёт ресурсозатрат предприятия на диспетчеризацию грузоперевозок до внедрения системы представлен в таблице 11.

Таблица 11. Ресурсозатраты на диспетчеризацию грузоперевозок до внедрения системы

Пояснения к таблице 11:

1. Общее затраченное время на бизнес-процессы было рассчитано по принципу умножения времени на мониторинг рейсов на количество рейсов и времени на применение оперативного воздействия на количество отклонений и нештатных ситуаций.

2. Оплата труда была вычислена посредством умножения количества затраченных на бизнес-процессы часов на часовую ставку сотрудников. Часовая ставка сотрудников была вычислена исходя из предположения о 160-часовой рабочей неделе и составила 40000 руб. / 160 ч = 250 руб/ч.

3. Затраты на автоматизированные рабочие места для каждого бизнес-процесса были рассчитаны по принципу умножения затрат на рабочее место на количество задействованных сотрудников.

В результате расчёта ресурсозатрат предприятия на диспетчеризацию грузоперевозок посредством сложения времени на мониторинг движения, погрузки и разгрузки рейса, а также времени применения оперативного воздействия, умноженного на среднее количество отклонений в рейсах, было рассчитано среднее время на мониторинг и контроль рейса, которое составило 18 мин + 4 мин + 6 мин + 7 мин * (2308/5301) = 31 мин.

Также путём деления общей стоимости мониторинга и контроля рейсов на количество рейсов была оценена стоимость мониторинга и контроля рейса - она составила 1207975,7 руб. / 5301 = 227,9 руб.

В таблице 12 представлены ключевые показатели результативности и ресурсозатраты диспетчеризации грузоперевозок до внедрения разработанной системы, а также плановые и фактические показатели и ресурсозатраты после внедрения с расчётом экономической эффективности плановых и фактических результатов. Фактические данные являются усреднёнными результатами опытной эксплуатации за март и апрель. Ввиду планового сокращения рейсов, а также факта того, что система апробировалась не на всех заказах ретейлера, в целях корректного определения экономического эффекта было произведено нормирование показателей.

Таблица 12. Сравнение КПР и ресурсозатрат диспетчеризации до и после внедрения системы

Пояснение к таблице 12. Нормирование плановых и фактических данных производилось по количеству рейсов как по главному показателю объёма работ (c коэффициентами 5301 / 4894 = 1,0832 и 5301 / 3378 = 1,5693 соответственно). Были нормированы количество отклонений и нештатных ситуаций и прочие затраты на мониторинг и контроль рейсов. Остальные величины в графах «Нормирование по количеству рейсов» были вычислены отдельно на основании нормированных баз расчётов. Ввиду наличия погрешности при округлении вычисленного количества персонала, которое влияет на затраты на автоматизированные рабочие места, полученные до и после нормирований показатели стоимости мониторинга и контроля рейса имеют незначительные отличия.

На основе полученных результатов можно сделать следующие выводы:

1. Благодаря повышению эффективности планирования рейсов уменьшилось общее количество возникших отклонений и нештатных ситуаций и возросла доля рейсов без отклонений/НС.

2. Эргономика уведомлений о возникновении отклонений/нештатных ситуаций и применения оперативных воздействий способствовала более быстрой реакции диспетчеров и увеличению количества рейсов с возникшими отклонениями/нештатными ситуациями, завершёнными успешно.

3. Благодаря существенному уменьшению временных затрат на мониторинг и контроль каждого рейса удалось добиться сокращения необходимого количества диспетчеров, что снизило расходы на оплату труда и автоматизированные рабочие места. В то же время у предприятия появился потенциал для наращивания производственного объема и увеличения количества связей с контрагентами.

4. Основной финансовый показатель диспетчеризации грузоперевозок - стоимость мониторинга и контроля рейса - был сокращён на 21,9%.

5. Основной временной показатель диспетчеризации грузоперевозок - время на мониторинг и контроль рейса - был сокращён на 27,6%.

6. Небольшие различия между плановыми и фактическими показателями объясняются новизной системы и неопытностью работы её операторов в первые месяцы эксплуатации. В данных по следующим месяцам ожидается улучшение показателей.

Общая оценка системы.

Общее сравнение ключевых показателей результативности процессов планирования и диспетчеризации грузоперевозок в компании-ретейлере до и после внедрения новой системы представлено в таблице 13.

Таблица 13. Общее сравнение КПР планирования и диспетчеризации до и после внедрения системы