3. Рассмотрим третью базовую стратегию по М. Портеру - эта стратегия основывается на дифференциации или лидерство по затратам (издержкам) и применяется в рамках основного сегмента на рынке услуг.
Для достижения конкурентного преимущества предприятие должно определить и выбрать только одно направление базовой конкуренции стратегии М. Портер, потому что может привести к основной ошибке для предприятия использовать все базовые стратегии одновременно.
Рассмотрим также «биологический» подход который входит в состав классификаций конкурентных стратегий, и подразделяется на четыре стратегии конкуренции на рынке услуг:
1. Виолентная («силовая») стратегия предприятия - это стратегия которая определяет доминирования на рынке услуг, она расположена на высокую производительность услуг и снижение затрат (издержек) предприятия, и снижение стоимости предоставления услуг.
2. Патиентная (нишевая) стратегия предприятия - это стратегия которая основывается на выпуске ограниченного количества услуг или продукции высокого качества. Предприятие которое выбирает такую стратегию, стремится уклониться от соперничества с конкурентами и ведущими предприятиями оказывающими подобные услуги и найти на рынке услуг собственную нишу, недоступную для виолентов.
3. Коммутантная (приспособительная, соединяющая) стратегия предприятия - это стратегия которая направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему услуг на рынке в краткосрочном периоде времени которые часто меняют свои потребностей в услуги.
4. Эксплерентная (пионерская) стратегия предприятия - это стратегия которая ориентируется на радикальные меры и нововведения для создания новых потребностей в услуги и спроса на принципиально новую услугу предприятия.
Основным важным критерием, на рынке услуг могут быть классифицированы конкурентные стратегии, которые занимают основную долю рынка услуг, принадлежащие предприятиям. Рассмотрим, Ф. Котлер определил основные четыре направления конкурентной стратегии:
1. стратегии лидера рынка;
2. «бросающего вызов»;
3. «следующего за лидером»;
4. аутсайдера («нишера»).
Рассмотрим более подробно, лидер рынка это занимающий доминирующую позицию предприятия, который может использовать в своей деятельности управления следующий основной набор стратегий:
- расширение первичного спроса;
- оборонительную и наступательную стратегию.
Стратегия первичного спроса предприятия была направлена на выявления новых потребителей на услугу, т.к расширяя базовый рынок, лидер приносит большую пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке услуг.
Стратегии «бросающего вызов» показывает в своей деятельности предприятие по оказанию услуг, не занимающая доминирующие позиции, данное предприятие может либо выбрать стратегию следования за лидером, либо выбрать стратегию атаки лидера.
Выделяют два вида атаки:
- фронтальную;
- фланговую.
Фронтальная атака заключается - это использование против конкурентов тех же средств, которые конкуренты применяет против нас, не пытаясь обнаружить его самые слабые места предприятия.
Фланговая атака - это борьба с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен его потенциальной рынок услуг.
«Следующий за лидером» - это конкурент с наименьшей долей рынка услуг, который выбирает путь адаптации и хочет все свои решения согласовать с конкурентами, что чаще всего приведет к олигополистическому месту на рынке услуг, где будет высокая стоимость на услуги и может быть нанесен ущерб самой компании.
«Специалист» (аутсайдер, «нишер») - это направление которое интересуется только одним или несколькими сегментами рынка услуг, а не рынком в целом.
Одним из основных характеристик классификации конкурентных стратегий следует отметить размер самого предприятия. Большие предприятия, в отличие от маленьких предприятий, имеют возможность осуществления массового стандартизованного предоставления услуг, а также увеличения деятельности предприятия. Но в зависимости от пропорционального роста размеров предприятия снижается ее гибкость, таким образом, доминирующей стратегией крупных предприятий можно рассматривать стратегию предоставления услуг массового спроса. Главное и основное достоинство стандартных услуг состоит в возможности развития эффективное предприятия.
Средние по размерам предприятия могут успешно развиваться, если будут придерживаться нише которая специализирует, что они могут разработать и выбрать один основной из четырех видов стратегии роста предприятия:
1. сохранения;
2. «поиска захватчика»;
3. лидерства в нише;
4.выхода за рамки ниши.
В рыночных условиях в конкурентной борьбе с большими предприятиями, маленькие предприятия по предоставлению сферы услуг на рынке могут использовать свои основные преимущества:
ѕ гибкость и мобильность.
М.И. Кныш рассматривает следующие стратегии маленьких предприятий (основная цель применения стратегий состоит в том, чтобы предприятия в полном объеме могло использовать свои мощности):
1) деятельность предприятия в сферах, традиционно обслуживаемых только малым предприятием;
2) стратегию копирования;
3) стратегию оптимального размера (стратегия заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков, т.е. тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие);
4) стратегию участия в продукте крупных фирм, или стратегию интеграции (организация выполняет функции субпоставщика несложных деталей или полуфабрикаты для более крупной компании (виолента или патиента));
5) стратегию использования преимуществ крупной фирмы (мелкое предприятие сотрудничает с крупным на условиях товарного, производственного или делового франчайзинга).
1.3 Факторы выбора конкурентной стратегии на основе стратегической сегментации
Основные факторы влияющие на процесс разработки и реализации конкурентной стратегии на рынке услуг, это соответствие в целом базовых этапов которые включают в себя:
ѕ основной анализ на внешнем рынке услуг;
ѕ проведение исследования на внутреннем рынке услуг;
ѕ разработка и определение конкурентной стратегической цели, и выполнение поставленных задач перед предприятием;
ѕ проведение анализа на рынке услуг и выбора альтернативной стратегии предприятия;
ѕ принятия у реализации стратегического решения.
На каждом из перечисленных этапов можно выделить самостоятельное значение, которое будет применяться при разработке и реализации для принятия конкурентных стратегий на рынке услуг, и методов их достижения. Для выполнения поставленных задач необходимо выполнить следующие обязательные условия разработки и реализации конкурентных стратегий по каждому направлению стратегической зоны для достижения больших результатов.
Основной анализ на внешнем рынке услуг предприятия характеризует собой процесс управления организационного мониторинга, который определяет развитие предприятия в настоящим и будущем времени и какие угрозы предприятие ожидают, что негативно будет влиять на способность предприятия достигать ее поставленные цели. Для выполнения данного анализа необходимо рассмотреть целый набор факторов как внешней так и внутренней среды предприятия, которые будут раскрывать способности данного предприятия и достижения поставленных целей и задач на рынке услуг. Основной анализ на внешнем рынке услуг предприятия базируется на основной теории систем, которые позволяют предприятию быть открытыми и активно работать над развитием в общем и на выход на новые сегменты рынка. При проведении анализа предприятие преследует только одну основную цель - это обеспечение своевременного управления предприятием как на внешнем и на внутреннем рынке для достижения основных целей и задач предприятия. Для достижения необходимой нише предприятия не обходимо разделить условно методику на общую среду (макро внешнюю среду), оперативную среду ( микро внешнюю среду) и внутреннюю среду (аутосреду). При рассмотрении методики общая среда (макро внешняя) характеризуется уровнем внешней среды предприятия которая состоит из определенных механизмов, которые характеризуют основные направления и масштабы которые имеют непосредственное влияние на управление предприятием.
Анализ непосредственного окружения (оперативной среды, микро внешней среды) необходим для хозяйствующих субъектов, так как это служит для дальнейшего воздействия на микро - внешнюю среду предприятия.
С основной точки направления при формировании для развития конкурентной стратегии предприятия самым важным и основным фактором служит развитие оперативной среды, предприятия которой следует считать конкуренцию в отрасли, и при этом возникает необходимость проведения отраслевого анализа. Основной целью данного анализа является выработка стратегии по привлекательности основной услуги в данной отрасли. Такое исследование характеризует правильное направление динамике на рынке услуг, определить правленое направление выбранной структуры предприятия, выявить основные существующие угрозы, разработать основные факторы развития и успеха услуг на рынке с учетом выбранной стратегии предприятия.
Исследование рынка услуг служит одной из важнейших механизмов анализа отрасли, которая позволяет разработать и реализовать конкурентные стратегии предприятия на рынке услуг, что предполагает проведение конъюнктурного анализа рынка услуг, а также диагностики конкурентной среды на рынке услуг.
Основная и главная проблема проведение анализа конкурентов на рынке услуг связана выявлением объектом исследования, потому что наблюдение за всеми конкурентами очень сложно, их количество очень большое, и такая задача невозможна. Одним из основных механизмов, на основе которого можно провести сегментации конкурентов на рынке услуг и соответственно выделить их стратегическое направление, это является размер рыночной доли предприятия, определяющий их основное конкурентное положение и конкурентный статус на рынке услуг.
Предприятия одной стратегической направленности являются основными соперниками, в тот же период когда предприятия из разных расположенных групп вряд ли вообще могут конкурировать на рынке услуг.
Для определения основного своего конкурента, что надо знать? Можно выделить основные данные о конкуренте:
ѕ количественные данные;
ѕ фактические данные;
ѕ субъективные данные.
Количественные данные характеризуют напрямую компанию, является ли она конкурентом, какие услуги она оказывает, кто является постоянным клиентом услуг, как осуществляется продвижение данной услуги на рынок.
Качественная характеристика характеризуется предприятие, на сколько предприятие известное, квалификацию сотрудников, рассматривает качество предоставляемой услуги, какая система управления, для предприятия такая информация будет субъективной.
Для определения деятельности конкурентов, необходимо ее проанализировать, узнать направление, для этого могут служить источники информации:
ѕ статистические данные;
ѕ прейскурант цены на дынные услуги;
ѕ средства массовой информации (радио, телевидение);
ѕ каталоги по предоставлению услуги, выставочные экземпляры, разные рекламы;
ѕ годовая отчетность предприятия, мнения экспертов и покупателей.
Для выбора конкурентной стратегии следует хорошо знать конкурентов которые позволяет не только разработать рычаги конкурентной борьбы, но и оценить согласованную работу на рынке услуг, потому что прямая конкуренция всегда ведет к банкротству предприятие.
По результатам исследований на внутреннем рынке услуг организация должна выявить основные переменны которые характеризуют как сильные стороны предприятия, так и слабые, в процессе анализа также характеризуется важность предприятия на рынке услуг и его основные преимущества.
Важность проведения внутреннего анализа на рынке услуг, характеризуют основные изменения управления предприятием в целом при переходной экономике: что характеризует постепенным переходом от производственной к маркетинговой ориентации управления.
Результатами анализа на рынке услуг позволяют выделить следующие рычаги проведения анализа внутреннем рынке услуг:
ѕ проверка комплексного состояния всех составных частей подсистемы и элементов всего предприятия в целом;
ѕ системный анализ на предприятии - это подход в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная экономическая система, которая реализуется в сфере экономических систем и состоящая различного ряда подсистем;
ѕ принцип динамики и сравнительного анализа на предприятии по оказанию услуг - это фактор согласно которому происходит оценка основных показателей которые осуществляются в динамике, а при оценка сравнения с аналогичными факторами конкурирующих организаций;
ѕ фактор для учета региональной и отраслевой спецификации предприятия.
В соответствии с основными показателями анализ на внутренним рынке предприятия происходит по определенным уровням, которые были разработаны и приняты для принятия управленческих решений и разработки конкурентной стратегии на предприятии. Основной сложностью проведения данного анализа на рынке услуг заключается в том, что управленческие решения этих основных уровнях тесно сотрудничают между собой, и имеют иерархическую структуру предприятия. На любом предприятии выделение основных уровней для принятия руководителем управленческого решения характеризует важным и основным шагом, который позволяет создать правильную структуру для достижения поставленных задач, которые подлежат решению любых задач на каждом уровне управления предприятием.