Дипломная работа: Разработка проекта нового направления деятельности телекомпании

Базовый инструмент расчета аудитории - воронка продаж (Рис. 19). Модель включает в себя несколько групп, которые в разной мере касаются бренда: от аудитории рекламной кампании до постоянных потребителей. Ее преимуществом является универсальность - при анализе мы сами выстраиваем уровни и определяем ее высоту.

Рис. 19. Воронка продаж*

Размер аудитории можно увеличивать, понимая мотивацию совершения покупки. Для визуализации предлагаем построить пирамиду Маслоу (Рис. 20) и сравнить с тем, что хотят клиенты (Таблица 6). Пирамида имплементируется для проектной разработки и помогает определить, какой уровень потребностей удовлетворяет продукт.

Рис. 20. Пирамида потребностей Маслоу*

Необходимо учитывать, что невозможно работать с потребителями одновременно на не смежных уровнях пирамиды, а если смежных, то максимум на двух. Главное, что необходимо понять из этой модели: чем выше потребность, тем меньше потенциальная аудитория. [Пирамида Маслоу как практический инструмент маркетинга, 2017] Данная технология является методологией аналитики потребителей Customer development (Cusdev).

Переходим к организационному планированию. Мы определи, что new product development характеризуется проектным началом (Рис. 5), которое в последствии эволюционирует в новую бизнес-единицу. Поэтому в рамках данной работы уделим особое внимание управлению проектами.

В руководстве PMBOK под проектом понимается «временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата». [Project Management Institute, 2013, p. 3] Из этого следует, что каждый проект должен иметь цель, временные границы (начало и завершение) и ориентир на создание чего-то нового. Кроме того, отмечается, что проектом помимо разработки продукта может выступить осуществление структурных и процессных новшеств организации. Это значит, что для реализации проекта необходимо участие нескольких подразделений или специалистов.

Институт Управления проектами рассматривает 5 групп процессов проектного менеджмента [Project Management Institute, 2013, p. 5]:

1) инициация;

2) планирование;

3) исполнение;

4) мониторинг;

5) закрытие.

В данной работе нами будут охвачены инициация, т.е. обоснование выбора и целесообразности реализации, и планирование. Для полноты исследования мы также сформируем мероприятия мониторинга критерии оценки результатов. На этапе инициации необходимо определить идею, ее уникальность, причины реализации, а также внешнюю и внутреннюю среды проекта.

Этап планирования включает в себя следующие аспекты (Таблица 8).

Таблица 8 Содержание плана проекта

Реагирование на потребности заинтересованных сторон мы рассмотрели в ч. 1.2. Переходим к содержанию, т.е. формированию концепции. Она должна напрямую отражать решение внутренних задач фирмы, удовлетворять потребностям аудитории, учитывать отраслевые тенденции и конкурентную среду. Считаем необходимым рассмотреть элементы услуг образования и ознакомиться с их особенностями. В работе «Концепция педагогического проектирования: методологические аспекты» предлагается план образовательного проекта (Таблица 9).

Таблица 9 План образовательного проекта*

Рис. 21. Принципы образовательного проектирования*

До входа на рынок, компании тестируют свои продукты на небольшой выборке с помощью прототипов продуктов, чтобы убедиться в прогнозе потребностей и ценностей аудитории. Такая модель называется MVP - minimum viable product (минимально ценностный продукт), т.е. предложение представителям потенциальных сегментов аудитории упрощенного продукта, приносящего основную ценность. Данная технология также относится к Cusdev. Таким образом, компания совершенствует бизнес-модель и создает информационный толчок для потенциальной аудитории. Этому большое внимание уделили Бланк и Дорф и охарактеризовали MVP следующими характеристиками: тактика сокращения потраченных часов, быстрая передача нового продукта в руки покупателей и инструмент изучения потребителей в максимально короткие сроки. [Blank, Dorf, 2012, p. 38]

Кроме того, MVP способствует регулированию качества проекта. Поскольку образование является услугой, качество характеризуется субъективностью, однако Валери Зейтамль сделала попытку оценки услуг - с точки зрения ценностей: доступность, коммуникабельность, компетентность, обходительность, доверительность, надежность, отзывчивость, безопасность, осязаемость, понимание клиента. [Zeithamal, Parasuraman, Berry, 1990, P. 23]

Планирование управления человеческими ресурсами. Традиционно рассматривается 2 формата определение ролей и ответственности. Первый инструмент - иерархическая диаграмма, которая сформирована в соответствии с имеющейся структурой подразделений организации (Рис. 22).

Рис. 22. Пример организационной диаграммы*

Под каждым отделом указаны операции и ресурсы проекта. Ее преимущество в визуализации входящих и выходящих работ (вместе с ответственными. Иерархическая структура ресурсов может быть полезна при контроле стоимости проекта. [Project Management Institute, 2013, p. 261]

Второй инструмент планирования человеческих ресурсов - матричная диаграмма. Матричная форма отражает функции каждого ответственного для каждой операции. Наиболее популярная матрица - RACI: отвечает, утверждает, консультирует, информируется (Рис. 23).

Рис. 23. Пример матричной диаграммы*

Наиболее популярные модели управления продолжительностью были рассмотрены Глоберсоном и Звикаэлем (2002). Работа также посвящена планированию проекта и содержит следующую структуру разработки расписания [Globerson, Zwikael, 2002, P. 60]:

1) определение проектных работ;

2) разделение деятельности и ответственных;

3) оценка продолжительности и назначение сроков;

4) разработка расписания с помощью модели PERT или Диаграммы Ганта.

Пример разработки диаграммы Ганта представлен на Рис. 24.

Рис. 24. Пример Диаграммы Ганта*

Рассмотрим заинтересованных в проекте участников: подрядчик, проектная организация, инвесторы, эксперты, страховщики, общество и государство. Для каждой из сторон необходимо определить модель взаимодействия. Наиболее удобный способ - составление матриц власть/интерес, власть/влияние, влияние/воздействие. (Рис. 25)

Рис. 25. Пример матрицы власти/интересов

Модели поведения тесно связаны с планированием коммуникациями, т.е. передачей информации. Организация коммуникаций происходит в зависимости от [Project Management Institute, 2013, p. 290]:

1) кому необходима какая информация и кто имеет разрешение на доступ;

2) когда им необходима информация;

3) место хранения информации;

4) формат хранения информации;

5) образ извлечения информации;

6) учет часовых поясов, языковых барьеров и межкультурные различия.

Переходим к финансированию проекта. Под термином понимается инвестирование, источником обслуживания долговых обязательств которого являются денежные потоки, генерируемые проектом. [Черкасов, 2014, с. 2] Финансирование осуществляют банки, компании-спонсоры, частные инвесторы. Бюджетирование происходит за счет оценки стоимости операций, резерва на возможные потери и управление (Рис. 26).

Рис. 26. Компоненты бюджета проекта*

Критерии экономической эффективности проекта делятся на 3 группы [Черкасов, 2014, с. 2]:

1) традиционные показатели вложений для инвесторов (текущая стоимость денежных потоков NVP, периоды окупаемости PP, норма рентабельности IRR) и для проектной организации (рентабельность);

2) общее покрытие долга (предельная доля доходов, которые направляются на погашение займа как гарантия кредитора стабильных платежей при колебаниях в деятельности) для кредиторов;

3) точка безубыточности и графики чувствительности.

Стратегия финансового планирования определяется как результат анализа экономической привлекательности отрасли (Таблица 10).

Таблица 10 Стратегия финансового планирования*

Угроза избытка мощностей и ценовой войны

Низкая рискованная доходность

Возможности роста цен при ценовом лидерстве и расширении деятельности

Низкие

Высокая стабильная доходность

Высокая рискованная доходность

Риски проекта основаны на изменении внешних и внутренних сред и носят не всегда отрицательный характер. В проектном менеджменте риски - это вероятности возникновения событий. Поскольку управление рисками требует большой объем аналитических мероприятий, остановимся на укрупненном инструменте шкалирования воздействия рисков на проект - матрица вероятности и воздействия (Рис. 27). Она отражает вероятность наступления каждого риска и его воздействие на цели проекта в случае его наступления и обобщает основные элементы планирования.

Рис. 27. Пример вероятности и воздействия рисков

Существуют разные способы распределения рисков при проектном финансировании (Рис. 28).

Рис. 28. Распределение рисков в проектном менеджменте

В процессе планирования необходимо определить мероприятия по мониторингу проекта, т.е. контроль, слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом. Существует 4 метода контроля: простой («0-100», т.е. контроль по завершению), «50/50», по вехам и детальный контроль. Контроль осуществляется по тем же параметрам, что и риски (Рис. 27). [Мазур, Шапиро, 2004, с. 257] Отчетность производится в соответствии с уровнем необходимой каждому стейкхолдеру информацией, определенной методом матрицы взаимодействия (Рис. 26).

Как результат теоретической части работы мы сформировали план исследования (Таблица 11), релевантный для реализации диверсифицированного развития в проектном формате.

Таблица 11 План исследования