Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния руководителя на подчиненного.
Влияние - это поведение одного индивида, которое
вносит изменение в поведение другого. Процесс влияния руководителя на
подчиненного показан на рисунке 3.
Рисунок 3 - Модель влияния руководителя на
подчиненного
Как видно из рисунка 4, выделились две большие
группы управленческого влияния - эмоциональная и рассудочная. В группе
эмоциональных средств влияния основное место занимает «заражение» и подражание.
Рисунок 4 - Способы управленческого влияния на
подчиненных
«Заражение» - это самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматикой, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.
Подражание - это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если «заражение» характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.
Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.
В группу способов рассудочного влияния входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.
Внушение - это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на подчиненных является бездоказательным и неаргументированным. Поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.
Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, - пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внушения достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В данном случае внушение проявляется больше как убеждение.
Убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, - он «продает» подчиненному то, что нужно сделать.
Убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассуждение и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждение.
Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. В процессе убеждения рекомендуется использовать такие «усиливающие» аргументы, как:
аргумент к традиции;
аргумент к большинству;
аргумент к авторитетной личности;
аргумент к личности того, кто убеждает;
аргумент к мировому опыту;
аргумент психологического феномена (чувство обиды, зависти, «я лучше всех и т.п.).
Самая слабая сторона убеждения - это медленное воздействие и неопределенность.
Просьба - способ влияния на подчиненного, основанный на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах.
Прибегая к просьбе, менеджер пытается вызвать к лучшей из сторон натуры другого человека. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.
Угроза - запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в «зоне страха», то есть боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и здесь проигравшим будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).
Подкуп - склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любимыми средствами. То есть руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп - это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительные вознаграждения за дополнительные усилия, например: «Поработай сегодня сверх нормы и завтра можно будет уйти пораньше».
Приказ - официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.
Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться своего рода Кодексом делового поведения нормами служебной этики. В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти, досады и стресса. В этом смысле можно предложить следующие приемы положительного влияния на подчиненных:
«Подавление» на собеседника выдержкой и спокойствием. Если в разговоре с Вами собеседник нервничает и повышает голос, отвечайте на его бурные «атаки» ровным, спокойным и, главное, доброжелательным тоном (иногда с легкой иронией) - и Вы скоро увидите, как ваш собеседник перейдет на нормальный и спокойный тон, при котором гораздо легче решать все вопросы и проблемы.
Не теряйте душевного равновесия из-за всяких мелочей.
Концентрированное внимание на одном из подчиненных. Заставьте сосредоточить свое внимание на ком-нибудь из ваших подчиненных. Желательно на том, кто занимает самую низкую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, поинтересуйтесь его судьбой - и Вы неожиданно для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. И тогда вам будет легко общаться с ним на неформальном уровне, вскоре вы обнаружите доверие со стороны этого человека. Но самое главное - Вы почувствуете моральную удовлетворенность самим собой.
«Насилие» над собственным мнением. Заставьте себя в подчиненном, которого Вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не можете, найти какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя в том, что Вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у вас самые веские основания. Если вы этого достигните, у Вас будет взаимопонимание с этим человеком.
Неожиданное решение. Чего обычно ожидает подчиненный? Наказания. А как относится руководитель к недобросовестному, неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием. Эти ответы являются аксиомами. Откажитесь от них. Особенно в тех случаях, если подчиненный смерился с положением «неудачника» и не ждет от Вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед другими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит.
Большой воспитательный заряд несут такие решения, которые окрыляют подчиненного. К таким решениям прибегал Макаренко: он доверял материальные ценности тому, кому, казалось бы, никак нельзя доверять, - бывшему вору. Но принимать такое рискованное мероприятие можно лишь тогда, когда Вы сумеете затронуть душу человека таким доверием, которое превосходит страх риска.
Авансированная похвала. Дав подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить подчиненного, сказав, что никому другому Вы не можете поручить столь ответственное задание. Через некоторое время Вы убедитесь, что Ваша похвала авансом попала в цель : подчиненный будет старателен.
«Поставьте себя на мое место». Нет, пожалуй, более простого приема, чем этот. Самый простой, человечески доступный способ проникновенного доказательства своей правоты - это принудить собеседника, выразившего в чем-либо несогласие с Вами, стать на ваше место в качестве официального лица или в качестве порядочного, честного человека. Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно, либо противоправно, безнравственно.
Здесь особое место играет рефлексия - размышление за другого человека, способность мысленно поставить себя в психологическую ситуацию другого человека, думать как бы за него, рассуждать «с его точки зрения», решать, став на его место, задавая себе ситуации, будучи на его месте. Способность рефлексировать в себе образ мыслей, суждения других людей - показатель высокой культуры мышления руководителя.
Одни менеджеры с легкостью и удовольствием применяют в управленческой деятельности различные способы положительного влияния на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим часто сделать вовсе не удается, что в определенной мере связанно с темпераментом и характером личности менеджера.
Характеристика основных видов темперамента.
Выделяют следующие типы темперамента: сангвинистический, холерический, флегматический и меланхолический.
Сангвиник. Надежен в любой работе, кроме монотонной, однообразной и медлительной. Ему по душе живая, подвижная работа, требующая смекалки и находчивости. Целеустремлен и поэтому настойчиво и терпеливо добивается своей цели. Вырабатывается сравнительно быстро, работает ритмично. Неудачи и ошибки его не расстраивают. Предпочитает самостоятельность и свободу действий.
В отношениях с сангвиником нельзя злоупотреблять длительными поучениями и тщательным объяснением задач. Наиболее эффективно - спокойное и корректное к нему отношение.
Холерик. Проявляет излишнюю поспешность, недослушав объяснения, задает вопросы и стремится все схватить «на лету». В работе бывает очень старателен и увлечен, но, допустив несколько ошибок и встретив препятствия, может «остыть». При выполнении ответственного задания у него может возникнуть повышенная напряженность и обостриться чувство ответственности. Поэтому в нем нужно побуждать и укреплять уверенность в успехе, не допуская излишней уверенности.
Наиболее продуктивен холерик на цикличных работах, когда максимальное напряжение сил сменяется более спокойным периодом. Врабатываемость быстрая, но ритм работы неравномерный.
Для ярко выраженного холерика свойственно плохое самообладание. И здесь спокойствие и выдержка «охлаждают» холерика. Его неровное поведение нужно подвергать корректной, но строгой критической оценке.
Флегматик. Наиболее подходит работа, в которой нет быстрых, разнообразных движений, темп работы средний.
Сильные стороны - усидчивость, выдержка, умение долго сохранять значительное напряжение. Готовится к работе обстоятельно и тщательно, врабатывается сравнительно долго.
Наиболее успешно справляется с монотонной, однообразной работой, настойчив. В обычной обстановке флегматика необходимо поторапливать, но поторапливать, не упрекая в медлительности, а подбадривая и помогая.
В случае упущений со стороны флегматика руководитель может требовать строго и жестковато.
Меланхолик. Сходен с флегматиком, но его отличает медлительность, хотя за этим скрывается большая эмоциональность, возбудимость и впечатлительность. Успешно работает в спокойной и безопасной обстановке, не требующей быстрых, ответственных действий. Врабатывается относительно медленно, но ритм работы сохраняет недолго, с «затуханиями». Может отвлекаться в мыслях или на незначительные внешние раздражители, допуская ошибки.
Успешно работает в одиночку, без частых контактов. Большое значение имеет для него настроение. Поэтому руководители и товарищи по работе должны быть особенно внимательны, чтобы своевременно оказать ему поддержку и помощь. Только чувствуя такую помощь, меланхолик работает успешно.
Общая характеристика системы характеров.
Основой классификации характеров являются установившиеся акты поведения человека, стереотипы которых хорошо изучены.
Система характеров интернациональна. Это значит, что все типы характеров имеют место в каждой нации и каждой народности.
Нет плохих и нет хороших характеров. Все характеры имеют свои недостатки и свои достоинства. Как правило, чем ярче и привлекательней достоинства какого-то характера, тем оказывается глубже и серьезнее его недостатки. К примеру, гипертимный тип характера - жизнерадостный, энергичный, заразительный энтузиазмом, создает вокруг себя замечательный микроклимат. Однако из-за быстрой смены своих интересов не способен ни одно серьезное начинание довести до конца.
Или сенситивный тип характера - легко психологически ранимый, ему кажется, что он какой-то не такой, делает все как-то не так и по несколько раз переделывает работу, «шлифует» до идеального блеска - всю жизнь самосовершенствуется, вырабатывает исключительную настойчивость и трудолюбие.
Нет мужских и нет женских характеров. Все характеры в одинаковой мере свойственны и мужчинам и женщинам, хотя поведение мужчин и женщин одного и того же характера различно. (В мужском коллективе женщина может вести себя иначе, чем в женском.)
Вот несколько типов характера:
Истероидный (показной, демонстративный). Человек с таким характером старается любимыми способами обратить на себя внимание. Для завоевания к себе внимания он не щадит ни сил, ни времени. Его девиз: «Все внимание мне».
На плечах истероидов лежит значительная часть общественного и научно-технического прогресса. Основным недостатком истероида является спад работоспособности на некоторое время из-за публичного поражения его самолюбия. Истероидность нельзя сводить к истеричности, которая проявляется у многих других типов характеров.
Неустойчивый. Человек с таким характером строит серьезные, грандиозные планы, но они часто не выполняются. У него глубокая потребность во внешнем жестком управлении поведения. Иначе говоря, ему нужна жесткая, властная «рука», которая бы регулировала его режим труда и отдыха. Человек с таким характером любит рискованную работу. Он неприхотлив, не требует уюта. Он с удовольствием уезжает в экспедиции. На стройки. Неустойчивый тип личности отказывается от лидерства, предпочитая исполнительские функции. Его девиз: «Все за компанию». За компанию он может совершить и подвиг и преступление.
Конформный. Конформизм - подсознательное соглашательство в условиях постоянства. Однако, как только среда меняется, он становится воинствующим консерватором и теряет надолго свои замечательные качества.
В постоянной среде этот человек очень общительный, добродушный; его любят окружающие. В отличие от неустойчивого типа обдумывает каждый шаг; не любит риска, реорганизации и перемен. Он хотел бы, чтобы все текло, как вчера и позавчера.
Гипертимный. «Гипер» означает сверх, «тиме» - себя. Интимный - в себе, гипертимный - сверх себя. Если со стороны посмотреть на такого человека, то, кажется, что он может горы сдвинуть. Его отличает неиссякаемая энергия, заразительный энтузиазм. Его девиз: «Все по плечу». Его трудно застать в печальном состоянии - он вечно шутит и смеется. Почти не реагирует на малые обиды, косые взгляды, тонкие намеки. Однако, если ему прямо в глаза высказать обиды, он «закипает», возмущается 20-30 минут очень бурно, через час уже обнимает обидчика. Он не злопамятен. У такого человека независимый характер, он не нуждается ни в чьей опеке. Сам оценивает и уверен в правильности своей оценке. В отличие от истероида (который ждет публичной похвалы за хорошо выполненную работу) гипертим всегда доволен своей работой, не ожидая ничьей оценки. Это упорная натура, его трудно переубедить. Основной его недостаток - быстрая перемена интересов.