Материал: Шпора теория менеджмент

Ступінь врахування інтересів виробництва

1.1. “Бідність управління”. З боку керівника потрібне лише мінімальне зусилля, щоб досягти такої якості робіт, котре дозволить уникнути звільнення

1.9. Управлінські стилі позаміського клубу. Гранична увага до потреб підлеглих призводить до створення комфортної і дружелюбної атмосфери

9.1. Режим підпорядкування керівнику. Створення таких робочих умов, де людські аспекти присутні у мінімальній мірі

9.9. Колективне управління. Завдяки посиленій увазі і до підлеглих і до ефективності керівник добивається того, що підлеглі свідомо притягуються до мети організації

5.5. Організаційне управління. Керівник досягає прийнятої якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності та хорошого морального настрою

Блейк та Моутон вважали, що найефективнішим стилем керування є поведінка керівника у позиції 9.9. Дев’ятибалова шкала у теорії Блейка та Моутона пов’язана з розумінням, що існує декілька проміжних варіантів стилів керування. При цьому, як відзначали Блейк та Моутон: “Будь-які переваги, що можна отримати з проміжних варіантів, не варті тих зусиль, які необхідні для ідентифікації їх характеристик”.

79. Дайте сутнісну характеристику трьох додаткових стилів керування, виділених р.Блейком та Дж.Моутон.

Блейк та Моутон виділили три додаткових стилі керування, які розглядаються як певні сполучення п’яти “чистих” стилів у ГРІДі. Це, зокрема: 1) патерналізм (сполучення ситуації 9.1, з точки зору управління та контролю, з системою заохочення у ситуації 1.9). Патерналізм як тип поведінки керівника асоціюється з фігурою батька родини. Він не скупий на похвали за виконану роботу, заохочує, підтримує, але створює середовище, у якому робітники не діють без його ухвали. Винагородження та підтримка надаються підлеглим в обмін на слухняність та лояльність; 2) опортунізм – це сполучення будь-яких або усіх підходів до управління, які здатні закріпити позицію керівника або надати йому певні особисті переваги. Кожний крок опортуніста здійснюється з тактичних міркувань і є засобом досягнення особистого успіху (внесок в успіх організації на другому плані відносно до особистої вигоди); 3) фасадизм або зовнішнє благополуччя – це імітація ситуації 9.9 з метою приховати дійсні мотиви власної поведінки керівника.

80. Охарактеризуйте основні положення ситуаційної моделі керування Ф.Фідлера (основна ідея моделі; перелік ситуаційних факторів; механізм оцінки “найменш привабливого колеги”; графічна інтерпретація моделі; основні висновки).

Головний недолік усіх поведінкових теорій лідирування – це намагання виділити єдиний певний оптимальний стиль керування. Наступні дослідження з теорії лідирування показали, що разом з особистими якостями та манерою поведінки керівника на ефективність управління суттєво впливають так звані ситуаційні фактори. Метою сучасних ситуаційних теорій лідирування є визначення особистих якостей менеджерів і стилів керування, які щонайкраще відповідають певним ситуаціям. Це означає, що стиль керування має змінюватися в залежності від конкретної ситуації, тобто керівник повинний вміти вести себе по-різному за різних обставин. Ситуаційна модель керування Ф. Фідлера. В моделі Ф. Фідлера виділені три фактори: 1) характер відносин між керівником та підлеглими (лояльність підлеглих, ступінь довіри до керівника, привабливість особистості керівника тощо); 2) структура завдання підлеглому (звичність завдання, чіткість його формулювання, можливість структуризації тощо); 3) посадові повноваження керівника (межі влади, що пов’язані з посадою керівника, ступінь підтримки менеджера вищим керівництвом організації тощо). При цьому Ф. Фідлер вважав, що стиль кожного конкретного керівника залишається в цілому постійним (стабільним) і він не здатний пристосувати його до умов конкретної ситуації. Тому ідея моделі Ф. Фідлера полягає у тому, щоб призначати конкретного менеджера керувати таким підрозділом, ситуація у якому щонайбільше відповідає стабільному стилю керування даного менеджера. Такий підхід і забезпечує баланс між вимогами ситуації та особистими якостями керівника. Для визначення особистих якостей керівника (його стабільного стиля керування) Ф. Фідлер запропонував проводити опитування керівників. Опитування має на меті з’ясувати ставлення керівника до підлеглого, з яким менш за все хотілося би працювати (найменш привабливий колега – НПК). Логіка оцінки результатів опитування є такою: – керівник, який порівняно доброзичливо характеризує НПК, як правило, орієнтований на людські відносини, уважно ставиться до підлеглих; – керівник, який жорстко негативно описує НПК, в основному зосереджений на завданні і мало стурбований людськими аспектами в управлінській діяльності. Далі у моделі Ф. Фідлера передбачається, що: - відносини між керівниками і підлеглими можуть бути як хорошими, так і поганими; - завдання може бути структурованим і не структурованим; - посадові повноваження керівника можуть бути сильними та слабкими.

Різні сполучення (комбінації) цих факторів дають 8 можливих (потенційних) стилів керування. Залежно від рейтингу НПК змінюється і стиль ефективного керування. Тобто менеджера з певним ставленням (відношенням) до НПК слід призначати керувати підрозділом з відповідною комбінацією ситуаційних факторів.

Ситуаційна модель керування Ф. Фідлера

Графік, наведений на схемі, дозволяє зробити такі висновки: - керівники, орієнтовані на завдання, найефективніші у ситуаціях 1, 2, 3 і 8; - керівники, орієнтовані на людські відносини, ефективно керують у ситуаціях 4, 5 і 6; - у ситуації 7 добре можуть працювати обидва типи керівників.

81. Охарактеризуйте основні положення теорії “життєвого циклу” П.Херсі та К.Бланшара (основна ідея моделі; поняття “ступінь зрілості виконавця”; графічна інтерпретація моделі; основні висновки).

    Теорія “життєвого циклу” П. Херсі і К. Бланшара. В основу теорії “життєвого циклу” покладено гіпотезу, що ефективність стиля керування залежить від ступеня “зрілості” виконавців (підлеглих). В рамках цієї теорії під “зрілістю” розуміється: - здатність підлеглого нести відповідальність за свою поведінку; - бажання досягти поставленої перед ним мети; - освіта та досвід щодо конкретного завдання, яке необхідно виконати. При цьому “зрілість” не є постійною (незмінною) рисою (властивістю) конкретної особи або групи виконавців, це скоріше характеристика конкретної ситуації. Це означає, що в залежності від завдання, яке виконується, люди виявляють різний ступінь “зрілості”. Відповідно і керівник має змінювати свою поведінку залежно від ступеня зрілості підлеглих. Модель “життєвого циклу” П. Херсі та К. Бланшара схематично представлена схемі.

низький Ступінь високий

орієнтації на

завдання

“ Зрілість” виконавця

М4

М3

М2

М1

висока середня низька

Ситуаційна модель керування п. Херсі та к. Бланшара

У моделі виділені 4 стилі керування залежно від ступеня “зрілості” виконавців: 1. S1 – “давати вказівки”. Це сполучення низького рівня орієнтації на людину і високого – на задачу. Такий стиль до підлеглих з низьким рівнем “зрілості” (М1). У даному випадку підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання. Тому для них потрібні інструкції, вказівки, жорсткий контроль; 2. S2 – “продавати”. Це одночасно висока орієнтація як на людину, так і на роботу. Підлеглі бажають приймати відповідальність, але не спроможні внаслідок середнього рівня “зрілості” (М2). Отже, керівник обирає поведінку, орієнтовану на завдання, і підтримує ентузіазм виконавців; 3. S3 – стиль, який ґрунтується на залученні підлеглих до прийняття рішень. У такій ситуації підлеглі спроможні, але не бажають відповідати за виконання завдання. Підлеглі знають, що і як треба робити, їм не потрібні конкретні вказівки (середній рівень зрілості – М3). Проте вони мають відчувати свою причетність до виконання поставленого завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію підлеглих, надаючи їм можливість приймати участь у прийняття рішень. 4. S4 - делегування. Підлеглі і спроможні, і бажають приймати відповідальність. Поведінка керівника за такої ситуації може поєднувати низький рівень орієнтації як на завдання, так і на людські відносини. Керівник дозволяє підлеглим діяти самостійно.

82. Дайте визначення поняття “контроль”. Охарактеризуйте модель процесу контролю (основні складові процесу контролю та їх взаємозв’язки).

Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають. В межах процесу контролю, модель якого наведена нижче, можна виділити три основних етапи: 1) вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації; 2) порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами; 3) реакція на порівняння (коригуючі дії або зміна стандартів). Аналіз моделі процесу контролю свідчить, що власне процесу контролю передує встановлення стандартів. Стандарти являють собою специфічні цілі, на закладі яких оцінюється прогрес щодо їх досягнення. Вони мають бути визначеними ще в процесі виконання функції планування.

Модель процесу контролю

83. Дайте сутнісну характеристику процедури вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації (сутність основних методів вимірювання, їх переваги і недоліки; основні об’єкти контролю).

1. Вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації. При реалізації процесів вимірювання реального виконання виникає два ключових запитання: як вимірювати і що вимірювати? Менеджери, звичайно, використовують чотири основних методи вимірювання: 1) особисті спостереження; 2) статистичні звіти; 3) усні звіти підлеглих; 4) письмові звіти підлеглих. Кожний із зазначених методів має свої переваги та недоліки, тому їх спільне використання (комбінація) збільшує ймовірність отримання достовірної інформації. Особисті спостереження дозволяють отримати уявлення про реальну діяльність підлеглих без фільтрації інформації. Такі спостереження дають можливість побачити те, що недоступно для інших методів (ступінь задоволення чи незадоволення від роботи, ентузіазм при виконанні тощо). Нажаль, коли потрібна об’єктивна інформація, такий метод не завжди підходить, оскільки: – на особисті спостереження значною мірою впливають особисті якості і почуття спостерігаючого; – особисті спостереження вимагають значних витрат часу; – призводять до негативної реакції підлеглих, які розглядають особистий контроль менеджера як прояв недовіри і обмежують їх можливості самостійно приймати рішення. Статистичні звіти набувають все ширшого застосування в управлінському контролі внаслідок використання комп’ютерних технологій. До переваг статистичних звітів слід віднести: згрупованість і упорядкованість наведеної в них інформації у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо. Проте, статистичні відомості завжди обмежені, вони, як правило, характеризують лише окремі, хоча і ключові сфери діяльності організації. Отримання інформації на нарадах, в особистих бесідах, розмовах по телефону – це все приклади усних звітів підлеглих. Переваги та недоліки цього методу подібні до методу особистих спостережень. При цьому: - виникає фільтрація інформації; - для цього методу характерним є швидке отримання інформації; - наявність гарного зворотного зв’язку; - до останнього часу виникали труднощі з документуванням такої інформації для наступної звітності. Так само, як і статистична звітність, письмова звітність не така швидка і більш формальна. Письмова звітність легко каталогізується і на неї можна посилатися. Зазначені переваги та недоліки усіх методів вимірювання реального виконання вимагають їх комплексного використання у практичній діяльності менеджера.

Не менш важливим в процесі контролю є правильний вибір об’єктів контролю. Вибір об’єкту вимірювання впливає на те, як співробітники відносяться до того, що вимірюється. Деякі із сфер контролю є загальними для всіх менеджерів незалежно від рівня і сфери їх діяльності, наприклад: напрямки (види) діяльності підлеглих; задоволеність робітників власною діяльністю; виконання параметрів бюджетів, що встановлюються для кожного менеджера тощо. Решта об’єктів контролю є специфічними для відповідних рівнів та сфер менеджменту. Так, менеджер з виробництва має контролювати: - обсяги виробництва продукції за часовими інтервалами; - рівень якості продукції, що виготовляється; - рівень запасів сировини, матеріалів, готової продукції; - виконання параметрів оперативно-календарного планування тощо. Іншими будуть об’єкти контролю для менеджерів маркетингової, фінансової, кадрової та інших служб. Тому менеджерам часто доводиться самостійно приймати рішення щодо вибору об’єктів контролю. При цьому використовується такий принцип: визначається значущість (важливість) особи або підрозділу, а потім вимоги до них переводяться у відповідні стандарти. Деякі види діяльності важко піддаються кількісній оцінці. У таких випадках менеджеру доводиться шукати суб’єктивні вимірники. Зрозуміло, що вони мають суттєві недоліки, але це краще, ніж зовсім не мати стандартів та ігнорувати функцію контролю.

84. Охарактеризуйте можливі типи реакції керівника на результати порівняння реального виконання з встановленими стандартами в процесі контролю.

Реакція на порівняння. Заключний третій етап процесу контролю – це реакція менеджера на результати порівняння. При цьому менеджер може обрати один з трьох варіантів дій: а) нічого не робити; б) коригувати діяльність підлеглих; в) коригувати стандарти діяльності.

Перший курс дій сам себе пояснює. Він застосовується у випадках, коли результати реального виконання відповідають стандартам або коли відхилення від стандартів знаходяться в межах допустимого. Якщо відхилення перевищують допустимі межі, тоді здійснюється коригування діяльності підлеглих. При цьому спочатку треба з’ясувати причини надмірного відхилення від стандартів: 1) можлива ситуація, коли відхилення від стандартів з’являються внаслідок нереалістичності самих стандартів. Тобто встановлений стандарт може бути або завищеним, або заниженим. У таких випадках необхідно коригувати самі стандарти, а не діяльність, пов’язану з їх досягненням. Найбільш складною тут є проблема зниження стандарту. Якщо результати діяльності підлеглих значно відхиляються від нього, то це може демотивувати робітників. Разом з тим, коли менеджер впевнений у реалістичності стандарту, його необхідно відстоювати, коригуючи дії підлеглих; 2) якщо причиною відхилень були недоліки у діяльності підлеглого, менеджер має скоригувати його діяльність. Прикладом таких коригуючих дій може бути: зміна стратегії; зміна структури; зміна практики винагородження, що склалась в організації; зміна програм навчання; перепроектування робіт; перестановка співробітників. Ще до початку коригуючих дій менеджер має вирішити: а) чи будуть це оперативні коригуючі дії, що спрямовані на негайне виправлення ситуації; б) чи будуть це “базові” коригуючі дії, що спрямовані на усунення причин та джерел виникнення відхилень.

Менеджери часто не мають часу на базові коригуючі дії і тому продовжують постійно “гасити пожежі”. Ефективні менеджери, навпаки, аналізують відхилення, з’ясовують причини, оцінюють переваги (вигоди) їх ліквідації і мають можливість заздалегідь відкоригувати дії підлеглих.