Материал: Система управления персоналом в ресторанном бизнесе
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
51
Исходя из данных о двухфакторной теории Фредерика Герцберга о
мотивации, в таблице 1, можно ознакомиться со списком наиболее известных
гигиенических факторов и мотиваторов потребностей, а также уровень
удовлетворённости этих потребностей среди опрошенных работников «Две
Палочки», данные на четвертый квартал 2019 года.
Для корректного результата проверка каждого работника проводилась
разные дни в течении трех раз. Расчет вёлся за все три опроса в соответствии
среднего значения по каждому фактору.
Таблица 4.
Степень удовлетворённости потребностей сотрудников
Название фактора
Исполнители
Менеджеры
%
удовлет
ворённ
ые
%
неудовле
творённ
ые
%
удовлет
ворённ
ые
%
неудовле
творённы
е.
Гигиенические факторы
Система расчёта заработной
платы
75%
25%
78%
22%
Заработная плата
30%
70%
65%
35%
График работы
40%
60%
80%
20%
Условия труда на рабочем месте
35%
65%
75%
25%
Межличностные отношения
между исполнителями и
менеджерами
55%
45%
60%
40%
Межличностные отношения
между персоналом ресторана и
старшим руководством
20%
80%
55%
45%
Степень контроля внутри
ресторана
39%
61%
60%
40%
Степень контроля старшего
руководства
25%
75%
75%
25%
Мотивирующие факторы
Продвижение по службе
15%
85%
80%
20%
Признание и одобрение
результатов работы внутри
ресторана
55%
45%
80%
20%
Признание и одобрение
результатов работы старшим
руководством
50%
50%
60%
40%
Возможность достижения целей
65%
35%
80%
20%
Интересная работа
40%
60%
70%
30%
Возможность самореализации
40%
60%
80%
20%
Высокая степень
ответственности
46%
54%
79%
21%
Премии за достижения
35%
65%
70%
30%
52
На диаграмме 1 представлено соотношение общей удовлетворённости и
неудовлетворённости потребностей по гигиеническим факторам среди
исполнителей и представителей линейного менеджмента в процентах.
Диаграмма 1.
Соотношение удовлетворённых и неудовлетворённых
потребностей по гигиеническим факторам
На диаграмме 2 представлено соотношение общей удовлетворённости и
неудовлетворённости потребностей в процентах по мотивирующим факторам
среди исполнителей и представителей линейного менеджмента.
Диаграмма 2.
Соотношение удовлетворённых и неудовлетворённых
потребностей по мотивирующим факторам
Следующие выводы исходя из представленных данных:
1) Процент неудовлетворённых потребностей существенно выше у
исполнителей, чем процент неудовлетворённых потребностей у менеджеров.
Именно исполнители выступают основным источником выручки ресторана.
Весьма большой процент неудовлетворённых потребностей гигиенических
% удовлетворённых потребностей % неудовлетворённых потребностей
Исполнители
35 65
Менеджеры
90 10
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
% удовлетворённых потребностей % неудовлетворённых потребностей
Исполнители
42 68
Менеджеры
80 20
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
53
факторов, более 10%, даёт осознание того, что имеющаяся система мотивации
устарела и не эффективна ни в отношении исполнителей, ни менеджеров.
2) Также имеется более 30% неиспользованного потенциала
работников в мотивации через мотивирующие факторы.
Опираясь на полученные данные ресторана за 2019 год, была обнаружена
взаимосвязь между объёмом продаж, качеством сервиса, желанием работать и
появлением активных, деятельных и энергичных сотрудников в коллективе
выступающими в роли неформального лидера.
Далее показана диаграмма 3, кривая соотношения продаж, качества и
деятельности неформальных лидеров за 2019 год, по данным ресторана «Две
Палочки» Камергерский переулок 6/5 с3, г. Москва.
Диаграмма 3.
Кривая соотношения продаж, качества и деятельности
неформальных лидеров за 2019 год
Исходя из данных диаграммы, с появлением в коллективе сотрудника,
проявляющего лидерские качества, улучшаются показатели контроля качества
сервиса и наряду с этим заметно улучшение показателей по выполнению плана
продаж.
Можно сделать вывод, что верная мотивация сотрудников и организация
корпоративной культуры даже неформальным лидером с узкими полномочиями
0
20
40
60
80
100
120
140
мар.19 апр.19 май.19 июн.19 июл.19 авг.19 сен.19 окт.19 ноя.19 дек.19
продажи в % от плана
качество сервиса в %
активность деятельности неформальных лидеров в %
54
и возможностями существенно увеличивают степень работоспособности
персонала.
Изучив и поняв теорию А. Маслоу менеджеры постигли истину, что люди
обладают большим диапазоном потребностей, чем считалось ранее. И потому,
для мотивации работника важно дать ему возможность удовлетворять свои
собственные нужды.
Для более эффективного труда сотрудников руководство ресторана «Две
Палочки» применяет административные, экономические, а также социальные
методы мотивации.
Наиболее существенным экономическим методом мотивации в компании
является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и тарифной
системам оплаты труда.
Система оплаты труда используется для руководителей, специалистов и
служащих. Должностной оклад-абсолютная сумма оклада, установленная в
соответствии с занимаемой должностью. В дополнение к зарплате
выплачивается KPI.
Компания также установила единовременное вознаграждение за выслугу
лет. Это вознаграждение выплачивается основным работникам, руководителям
и сотрудникам, проработавшим на данном предприятии полный календарный
год.
Кроме вышеперечисленных работников выплачиваются следующие
дополнительные выплаты и надбавки:
оплата всех сверхурочных работ и в выходные дни производится в
двойном размере;
дополнительные 20% от тарифной ставки для руководителя группы;
Социальная мотивация может включать в себя следующие виды
деятельности, осуществляемые на данном предприятии:
повышение квалификации сотрудников компании, их
обучение осуществляется за счет средств компании;
55
оказание помощи работающим женщинам, неукоснительное
соблюдение гарантий, установленных трудовым законодательством для
работающих женщин-матерей.
Административная мотивация в виде наложения штрафов,
предупреждений, выговоров и увольнения с работы используется для
соблюдения трудовой производственной дисциплины. Выговоры выдаются на
основании отчетов линейных руководителей.
Способы удовлетворения потребностей более высоких уровней:
Потребность в самореализации:
предоставить подчиненным возможности для обучения и
развития, которые позволили бы им полноценно работать. Использовать
свой потенциал;
дать подчиненным трудную и важную работу, которая требует
от них полной и силы;
поощрять и развивать творческие способности своих
подчиненных.
Потребность в уважении:
предлагать сотрудникам более содержательную работу;
высоко оценивать и поощрять результаты, достигнутые
подчиненными;
вовлекать подчиненных в постановку целей и принятие
решений;
наделять подчиненных дополнительными полномочиями и
правами;
продвигать персонал вверх по карьерной лестнице;
проводить обучающие курсы и семинары, повышающие
уровень профессионализма и компетентности сотрудников.
Социальная потребность:
давать сотрудникам работу, которая позволяет им общаться;
создавать командный дух на рабочем месте;
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/265