Материал: Стратегическое управление. учебное пособие. Родионова В.Н., Рыбкина О.В

ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора– события на стратегию предприятия по 5 балльной шкале: «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Пример 7

Результаты анализа внешних стратегических факторов (условный пример)

В данном случае оценка 3,05 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне.

81

4.3. Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли

Цель и содержание отраслевого анализа Определение экономических характеристик отраслевого окружения Оценка степени конкуренции Движущие силы конкуренции Ключевые факторы успеха

 Цель и содержание отраслевого анализа. Целью от-

раслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ по-

зволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна обеспечить получение ответов на следующие вопросы:

Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?

Что является движущей силой изменений в отрасли, какое влияние они имеют?

Какие конкурентные силы действуют в отрасли, насколько они сильны?

Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?

Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?

Какие ключевые факторы определяют конкурентный успех или поражение?

Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования является хозяйственная отрасль.

82

Хозяйственная отрасль – это совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг.

Можно выделить следующие стадии анализа отрасли: определение экономических характеристик отраслево-

го окружения; оценка степени конкуренции;

выявление движущих сил конкуренции; определение ключевых факторов успеха; заключение о степени привлекательности отрасли.

 Определение экономических характеристик отрас-

левого окружения. Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:

размеры рынка;

масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);

темпы размеров рынка (%) и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад);

структура конкуренции:

количество конкурентов и их относительные рыночные

доли;

число потребителей и их финансовые возможности; степень вертикальной интеграции («вперед» – с потре-

бителями продукции, «назад» – с поставщиками сырья);

темп технологических изменений и продуктовых инноваций;

степень продуктовой дифференциации;

величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.;

наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшения издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска);

83

отраслевая капиталоемкость;

среднеотраслевая прибыль.

Ниже приведен пример оценки общей ситуации в отрасли с помощью перечисленных показателей.

Пример 8

Экономические характеристики отрасли по производству серной кислоты [26].

Размеры рынка: валовой объем 4 млн.

Темпы размеров рынка: 2-3 % в год.

Стадия жизненного цикла отрасли: зрелость. Число конкурентов: около 30 компаний.

Доля компаний на рынке: от 3 до 21 %.

Потребители: около 2000, большинство – химические предприятия.

Степень вертикальной интеграции: смешанная; 5 из 10

крупнейших компаний интегрированы «назад», прочие занимаются только обработкой.

Технологии и продуктовые инновации: производственная технология изменяется медленно, наибольшие изменения происходят в ассортименте продукции – ежегодно внедряются 1-2 новых химических продукта, на которые приходится почти весь прирост объема производства.

Характеристика продукции: высокая степень стандарти-

зации; покупатели не видят большой разницы между марками разных производителей.

Экономия на масштабах производства: умеренная, од-

нако возможна экономия на транспортировке крупных партий продукции и на покупке крупных партий сырья.

Кривая опыта: не является ключевым фактором в данной отрасли.

Прибыльность: примерно на среднем уровне и сильно зависит от спроса.

 Оценка степени конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конку-

84

ренции:

1.Соперничество среди конкурирующих предприятий.

2.Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.

3.Угроза появления новых конкурентов.

4.Экономические возможности и торговые способности поставщиков.

5.Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли.

В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия.

В долгосрочной же перспективе отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главной задачей предприятия является выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и/или дала возможность использовать их в своих целях.

Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия.

Модель анализа конкуренции представлена на рис. 13.

 Модель пяти сил конкуренции разработана про-

фессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Е. Портером

в1980 г.

1.Соперничество между существующими предпри-

ятиями. Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность.

85