Материал: Стратегическое управление. учебное пособие. Родионова В.Н., Рыбкина О.В

Товары–заменители

Конкурентное давление

возникает в результате попыток фирм, не входящих в отрасль, предложить на рынок товары–заменители.

Возможные действия:

проникнуть в новый сегмент рынка создать венчурную фирму для

получения конкурентных преимуществ

Потенциальные конкуренты

Конкурентное давление

возникает из-за угрозы вхождения в отрасль новых конкурентов.

Возможные действия:

приобретение фирмы для достижения эффекта масштаба при производстве; конечного продукта или его компонента, ограничение доступа к источникам сырья

Рис. 13. Модель анализа конкуренции М. Портера

Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции.

Взаимодействие соперничающих предприятий имеет

86

следующие черты:

конкурентная борьба осуществляется с более или менее постоянным упорством за лучшую рыночную позицию. При этом соперники формулируют и постоянно пересматривают свои стратегии;

стратегии конкурирующих предприятий отличаются большим разнообразием;

каждый из производителей стремится выбрать такую конкурентную стратегию, которую трудно скопировать или расстроить;

действия предприятий-соперников приводят к созданию новых условий спроса-предложения товаров.

Конкуренция среди соперничающих предприятий может иметь разные формы и проходить с различной степенью интенсивности.

Интенсивность конкуренции зависит от многих факторов: числа предприятий и их размеров, специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; наличия барьеров выхода из отрасли.

Усиление конкуренции предприятий–соперников приводит к снижению прибыльности отрасли, так как увеличивает затраты на рекламу, совершенствование продукции и др.

2. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль.

Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

приверженность покупателей торговой марке; контроль над клиентами сбыта; экономия на масштабе производства;

переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика);

политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа

87

к источникам сырья.

Пример 9

Фармацевтическая промышленность является одной из самых прибыльных отраслей, но доступ в нее сильно затруднен, – отрасль защищена патентами, и нужны большие средства на проведение научных исследований.

3.Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Примером угрозы товара-заменителя может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель в производстве сумок и обуви.

Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой политике предприятия.

4.Экономические возможности поставщиков. Постав-

щики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и (или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг.

Влияние поставщиков велико в следующих ситуациях:

доминируют несколько предприятий-поставщиков;

концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в от- расли-потребителе;

продукция отличается высокой степенью дифференциации или переходные затраты высоки;

от предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель.

5. Экономические возможности покупателей

определяются их способностью навязывать продавцам

88

условия сделки. Влияние покупателей велико в нескольких ситуациях:

отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;

число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве;

продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки;

покупатели имеют возможность прямой интеграции в отрасль и налаживания собственного производства продукции.

Пример 10

В российской практике влияние покупателей велико на рынке молочных продуктов, хлеба, картофеля. С одной стороны, население как непосредственный потребитель имеет возможность выбора места покупки (уличная торговля, магазин), с другой – переработчики сельскохозяйственной продукции как оптовые покупатели существенно уменьшают прибыль производителей, занижая рыночную цену.

Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей присущую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят от отрасли.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.

 Движущие силы конкуренции. Основные экономиче-

ские показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящие изменения в конкурентном окружении предприятия.

Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.

Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух эта-

89

пов. Первый – идентификация движущих сил, второй – исследование их влияния на изменения отраслевых экономических показателей.

Наиболее общими движущими силами являются:

изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде;

изменения в составе покупателей и способах использования продукта;

продуктовые и технологические инновации; маркетинговые инновации; вхождение и выход из отрасли крупных предпри-

ятий;

распространение «ноу-хау»; усиление глобализации отрасли;

изменения в удельных затратах и эффективности; снижение или возрастание неопределенности и

риска.

Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число не должно превышать 4.

■ Ключевые факторы успеха. Итогом отраслевого ана-

лиза являются определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.

Ключевые факторы успеха – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия:

НИОКР, маркетинг, производство, финансы и т.п.

В табл. 8 приведены ключевые факторы успеха отдельных отраслей.

90