Материал: Стратегическое управление. учебное пособие. Родионова В.Н., Рыбкина О.В

нях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.

Общепринятые на данном предприятии ценности, или «доминирующие убеждения», определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например, убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т.д.

Можно выделить пять факторов, определяющих формирование и применение организационной культуры:

ценности и убеждения высшего руководства; реакция руководства на критические ситуации;

отношение к работе и стиль поведения руководителей; критериальная база поощрения сотрудников; критерии отбора, назначения, продвижения и увольне-

ния из организации.

Каждый из факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры предприятия. На стадии выполнения стратегии основные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией.

 Управление реализацией стратегических измене-

ний. Исследователи консалтинговой фирмы АDL выделяют пять основных подходов, в которых в качестве главного признака отмечен управленческий стиль лидера и/или команды менеджеров предприятия. Их краткая характеристика представлена в табл. 13.

Таблица 13 Управление реализацией стратегических изменений

186

В зависимости от конкретной ситуации выбирается один из пяти типовых подходов.

12.3. Стратегический контроль

Процесс стратегического контроля Контроль достижения стратегических целей

 Процесс стратегического контроля. Заключитель-

ным этапом стратегического управления является контроль хода реализации стратегического плана. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии. Процесс стратегического контроля пред-

187

ставляет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в следующей последовательности:

1.Определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля.

2.Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей. В системе контроля стандарты разрабатываются для оценки не только конечных, но и промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также величина достигнутого отклонения от стандарта.

3.Оценка результатов функционирования за обозначенный период.

4.Составление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов.

5.Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными).

В управлении предприятием различают три типа контроля: стратегический (результаты функционирования более чем за год), тактический (6–12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т.е. наряду с иерархией стратегий существует и иерархия контроля. Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает тактический контроль, который концентрирует внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия.

Впроцессе тактического контроля, как правило, отслежива-

188

ются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т.д.

Эффективная система оценки и контроля через механизм обратной связи обеспечивает информацией не только процесс реализации стратегических планов, но и первоначальную разработку стратегии.

 Контроль достижения стратегических целей. Ос-

нован на использовании системы сбалансированных показателей, характеризующих процесс создания «ценности для клиента».

Сбалансированная система показателей включает набор ключевых индикаторов эффективности (результативности) деятельности организации, отражающих степень достижения операционных и стратегических целей. Ключевые показатели эффективности формируются по четырем направлениям:

1)финансовые результаты – характеризуют долгосрочные цели в отношении прибыли на собственный акционерный капитал, рентабельности, роста объема продаж, увеличения производительности и т.п.;

2)значимость для клиента – показывает влияние стратегических целей на имидж организации и взаимоотношение с клиентами, позволяет оценить степень удовлетворенности требований потребителя (своевременность, качество, сервис и др.);

3)компетенции в сфере закупки, производства и рас-

пределения – указывают на бизнес-процессы, оказывающие устойчивое влияние на создание и поддержание конкурентных преимуществ, достижение высоких финансовых результатов;

4)обучение и развитие – позволяют определить направления технологического развития, совершенствования инфраструктуры предприятия, системы управления персоналом и

189

др. с точки зрения выполнения операционных и стратегических задач.

Пример 17

Сбалансированная система показателей отделения по производству программного обеспечения.

190