и повышению ее эффективности;
- контроль и оценку эффективности стимулирования сбыта и рекламных мероприятий;
- тактический контроль;
- контроль над поставками продукции, осуществлением внешнеторговых операций, соблюдением договорных обязательств, своевременностью оплаты счетов;
- корректировку производственной программы в соответствии с поступившими заказами;
- предъявление потребителям претензий за нарушение договорных обязательств и несвоевременную оплату счетов.
Начальным этапом планирования сбыта является изучение внешних и внутренних условий функционирования предприятия. В зависимости от изменений внешних условий возникает необходимость корректировки внутренних.
Выявляются имеющиеся проблемы, связанные со сбытом продукции, устанавливаются цели, достижение которых будет способствовать их решению.
Такими целями могут быть [6, с. 104]:
- достижение определенных размера дохода, объема продажи, доли рынка сбыта и оптового товарооборота в ассортиментном разрезе; установление оптимальных хозяйственных связей;
- повышение эффективности работы сбытового персонала;
- оптимизация запасов готовой продукции;
- эффективность дополнительных услуг, предоставляемых потребителю;
- рационализация товародвижения;
- повышение действенности претензионной работы;
- выбор оптимальных каналов реализации продукции;
- минимизация затрат на транспортировку;
- оптимизация всех видов затрат по сбыту;
- повышение доходности внешнеторговых сделок предприятия;
- усиление действенности рекламной политики предприятия;
- стимулированиеспросапокупателей.Переченьцелейможетбытьразличнымкакнаразныхпредприятиях,такивразныепериодына одномитомже предприятии.Значимость перечисленных проблем и целей сбытовой деятельности, а,следовательно,иглубинаисследованиябудутзависетьоттого,вкакихусловияхфункционируетпредприятие-рынкапроизводителяилирынкапотребителя.Причемвобоихслучаяхмогутпоявитьсяновыепроблемы,решениекоторыхпотребуетформированияновыхцелей.Такимобразом,перечень проблем и целей может быть расширен в зависимости от конкретногосостояниявнутреннейивнешнейсредыпредприятия.В связи с этим в практике как коммерческой, так и всей хозяйственнойдеятельности предприятия особенно важной проблемой являются разработка ииспользование прогнозов спроса и конъюнктуры. Главное, чтобы эти прогнозысталиосновойвыработкистратегическихкоммерческихрешенийпредприятия.А для этого необходимо не только предвидеть количественные и структурно-качественныеизмененияспросаиконъюнктурывперспективе,ноипредупреждатьих,формируя потребности.Разработка прогнозов спроса и конъюнктуры- основа для подготовкипрогнозовреализациипродукции,которыесоставляютбазудляпроведениявсехкоммерческихоперацийвтечениепрогнозногопериодаисоставлениятекущих плановреализациии доходов.После определения проблем и конкретных целей намечаются пути, этапыи последовательность действий для их достижения, т.е. разрабатывается план(программа) деятельности службы сбыта. Включение конкретных разделов в
планобусловливается поставленнымицелями[2,с.71].Прерогативаврешенииданныхвопросовпринадлежитсамомупредприятию, которое может использовать как формализованную, так и гибкуюсистемупланирования.Формализованная система планирования основана на четком разделениистепенейиразделовпланированиясжесткообусловленнымиплановымипериодамипричеткомсоблюдениипоследовательностиплановыхопераций.Пригибкойсистемепланированиянетжесткойпривязкивременипринятия решения к плановому периоду, появляется возможность отдельнымподразделениямслужбысбытаболееоперативноуправлятьсбытовойдеятельностью.Гибкостьпланированиясбытанаходитсявзависимостиотстатусапредприятияна рынке исферы егодеятельности.Предприятия,действующиенарынкахсустановившимсякругомпотребителей,структуройспросаиконкуренции,т.е.натакназываемых «зрелых»рынках,какправило,используютотносительноформализованныеплановыесистемысжесткообусловленнымиплановымипериодами,распределениемфункцийпланированияисистемойразработкиплана.Предприятия,спецификасфердеятельностикоторыхзаключаетсявналичиинесколькихнезависимыхрыночныхсегментовснеопределенными колебаниямиобъемаиструктурыспроса,высокойстепенирискаприпроведении операций, агрессивных и динамично растущих конкурентов, чащеориентируютсянагибкоеуправлениесбытомсиспользованием«целевых»планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально
опасныхситуаций илипоявления новыхперспективсбыта.Организация сбыта продукции базируется на исследованиях в областисбыта,исследованияхпотребностейиспросанаданнуюпродукцию,исследованиях емкости рынка, определении доли предприятия в общем объемепродажипродукцииданногоассортимента,анализерыночнойситуации,изучении возможностей выхода на внешний рынок, исследовании динамикиобъемапродаж,анализеканаловсбыта,изучениимненийпокупателейипотребительских предпочтений.Всеорганизационныерешенияпосбытовойполитикефирмыдолжныбыть приняты лишь только после глубокого анализа существующей ситуации идолжны быть нацелены на выполнение конкретных задач предприятия, как тополучениемаксимальнойприбылиилизавоеваниенаибольшейдолирынка.Эффективныйсбытвнашевремяозначаетсерьезноевзаимодействиемаркетинговойисбытовойслужб.Несмотрянато,чтоформальноотделымаркетинга и сбыта фактически не связаны, сбытовые службы в полной мереиспользуютвсе,чтоимможетпредоставитьмаркетинг,амаркетинговые-опираются на сбыт, как на одну из основных своих составляющих. Создавая,совершенствуя отделы маркетинга и сбыта, руководство предприятия должнорешить для себя важнейшие вопросы: какие каналы сбыта использовать, какаямаркетинговая стратегия нужна, как простимулировать сбыт? Помочь ответитьна эти вопросы может только комплексный анализ существующей внешней ивнутренней ситуации на предприятии, без отрыва от конкретных целей и задачпредприятия. И только имея на руках эти цели, можно заниматься разработкойкакой-либо стратегии.
Х5 Group возникла более 25 лет назад из предпринимательской инициативы построить в России компанию современной розничной торговли по лучшим мировыми практикам. В 1995 году был открыт первый «Перекрёсток», в 1999-ом – первая «Пятёрочка».Х5 сохраняет предпринимательский дух и нацелена на создание ценности для общества и акционеров за счёт выхода на новый уровень технологичности и конкурентоспособности, оставаясь выбором номер один на рынке еды.На 31 декабря 2021 г. под управлением Компании находились 19 121 магазинов с лидирующими позициями в Москве и Санкт-Петербурге и значительным присутствием в европейской части России. Сеть включает в себя 17 972 магазинов «Пятерочка», 990 супермаркета «Перекресток» и 72 жестких дискаунтера «Чижик». Под управлением Компании находится 47 распределительных центров и 4 654 собственных грузовых автомобилей на территории Российской Федерации.X5 является одним из крупнейших российских работодателей. На сегодняшний день в компании работают более 340тыс. сотрудников. Торговые сети и распределительные центры X5 Group расположены в 67 субъектах Российской Федерации на территории 7 федеральных округов. Чистая розничная выручка по федеральным округам в 1 кв. 2022г.Таблица 1 - Количество магазинов X5 Group по федеральным округам (по состоянию на 31.03.2022 г.)
Федеральный округ
|
Пятёрочка
|
Перекрёсток
|
Чижик
|
Карусель
|
Всего
|
Центральный
|
6 586
|
551
|
89
|
17
|
7 294
|
Приволжский
|
4 831
|
144
|
—
|
6
|
4 982
|
Северо‑Западный
|
1 852
|
148
|
—
|
3
|
2 010
|
Уральский
|
1 651
|
72
|
—
|
—
|
1 723
|
Южный
|
1 931
|
59
|
—
|
1
|
1 991
|
Сибирский
|
1 086
|
—
|
—
|
—
|
1 086
|
Северо‑Кавказский
|
383
|
9
|
—
|
1
|
393
|
Всего
|
18 320
|
983
|
89
|
28
|
19 479
|