Они должны определяться стратегией развития организации. Это является основанием найма, ротации, продвижения или развития персонала. Технология управления компетенциями определяет основные требования производства. Человеческие ресурсы должны полностью соответствовать этим предъявляемым требованиям. Результатом сравнения потребностей и ресурсов предприятия, то есть управления компетенциями могут стать:
- перестановки;
- передвижения;
- наборы;
- обучения и т. п.
Прогнозирование компетенции - это процесс определения на конкретное время необходимого количества персонала и уровня его компетенции для предприятия в соответствии с целями его деятельности. Именно прогнозирование дает точную оценку осуществимости того или иного плана в данный момент на данном предприятии и дает направление развития работы по управлению компетенциями.
В современном мире важно выявить не только наиболее профессионально компетентных работников, но и работников, которые смогут быть максимально эффективны в рамках конкретной организации. В этом помогают современные модели компетенций. Набор компетенций, на основании которого строится модель компетенций для каждой организации, уникален и не может использоваться другими компаниями, даже если они занимаются одинаковой деятельностью. [2]
Персонал оценивают не в соответствии с результатами выполненной работы, а в соответствии с их способностями. Особое внимание уделяется созданию условий, при которых сотрудники приносят максимально возможный вклад в развитие организации. Особое значение приобретают личностные и индивидуальные качества сотрудника. [3, с. 55-61]
Модель компетенций служит эффективным инструментом при формировании планов обучения и развития работников, т. к. позволяют максимально точно определять направления обучения и развития и концентрировать обучающие мероприятия на приведение знаний, навыков и умений работников к отраженным в компетенциях корпоративным стандартам. Как показал анализ, на работу по внедрению модели компетенции в процессы организации необходимо около 5 лет. Проведение оценки собственными силами без привлечения дорогостоящих специалистов, требует осуществления огромной и трудоемкой работы, во-первых, по специальному обучению целой группы специалистов и, во-вторых, разработку собственной системы компетенций. [4, с. 100-106] Но не существует ничего не возможного. Процесс управления по компетенциям в организации можно осуществлять по следующим этапам.
Вначале определяется целевая группа сотрудников, для которой необходимо разработать требования к компетенциям. Затем определяются и описываются компетенции, необходимые для успешного стратегического развития организации. Важно выделить две группы компетенций сотрудников, необходимых для их достижения: компетенции, нужные для проведения организационных изменений и компетенции, нужные для достижения поставленных целей в будущем. Следует определить компетенции
1) базовые и
2) специализированные, функциональные.
Компетенции первой группы - отражение ключевых ценностей компании. Они обязательны к владению всеми сотрудниками организации. К ним можно отнести коммуникативные навыки, умение рационально использовать время. Обычно таких компетенций должно быть десять - пятнадцать. Ко второй группе относятся компетенции, которые необходимы для успешного выполнения работы на конкретной должности или выполнения определенных обязанностей. Определение требует глубоких знаний об особенностях работы разных специалистов, а также тех специфических черт, которые эта работа приобретает именно в конкретной организации.
Требуемый уровень компетенции должен быть понятен сотрудникам, т.к. это позволит стремиться к заданным стандартам. Важным этапом является проведение анализа потребностей в наличии тех или иных компетенций у сотрудников, принадлежащих к разным группам должностей (руководителей высшего и среднего звена, специалистов, стажеров-консультантов).[1] Каждая компетенция для каждой должности может быть оценена по следующему принципу.
Уровень важности по каждой компетенции:
1 - менее важная
2 - важная
3 - очень важная.
Эту оценку может проводить группа экспертов, которая визуализирует всю информацию, представляя ее в качестве профиля для конкретной должности.
Профиль компетенций - это перечень базовых и специализированных компетенций, которыми должен обладать сотрудник, работающий на конкретной должности или в определенном подразделении. Если составить большой список профилей, это значительно упростит и упорядочит процессы управления персоналом. Однако, как говорилось ранее, нужно составлять компетенции таким образом, чтобы профили не потеряли простоты и лаконичности, так чтобы они были понятны всем. При оценке сотрудника можно выявить его соответствие этим компетенциям, то есть реальные компетенции сотрудника, а также выявляются компетенции, которых в компании не хватает.
Использование мультиметодного подхода (нескольких методов) при оценке компетенций имеет важное значение. К основным можно отнести следующие методы:
- Интервью с владельцами и топ-менеджментом
- Анализ деятельности подразделений через интервью с руководителями ключевых направлений
- Анализ деятельности подразделения через интервью по критическим инцидентам с сотрудниками
- Групповое интервью - Анализ отчетов о качестве - Сортировка карт универсальных компетенций
- Другие HR источники (опросы, результаты оценки персонала и др.) [1].
На основании разработанных моделей и профилей компетенций начинается разработка программ обучения и развития персонала, позволяющая формировать необходимые для развития бизнеса профессиональные и личностные компетенции. По разработанным компетенциям осуществляется найм новых сотрудников, которые буду способствовать достижению стратегических целей. Затем составляется карта развития компетенций, учебного плана занятий, выбирается форма обучения (внутреннее или внешнее) и оценивается, что получилось в итоге. При этом важно проводить не только оценку результатов деятельности участников обучения, но и узнать у самого сотрудника и у руководителя, насколько эффективным было обучение, т.е. получать обратную связь. [1]
Таким образом, управление компетенциями персонала помогает оценивать претендентов при подборе персонала, оценивать и управлять эффективностью деятельности сотрудников, формировать план обучения и развития, прогнозировать планирование человеческих ресурсов с учетом качества, соответствующего корпоративным моделям необходимого набора знаний, умений и навыков, формировать корпоративную культуры, которая полностью соответствует целям достижения стратегических разработок. Созданные при управлении необходимые ценности, в последствии находят дальнейшее развитие в коллективе.
Оценка результативности деятельности персонала на основе разработанных моделей может заменить аттестацию, поможет планировать карьеру, мониторить динамику изменения трудового потенциала организации, эффективности и оплаты труда. Таким образом, для такой системы характерны прозрачность и управляемость. Она позволяет определить взаимосвязь между развитием персонала, повышением эффективности труда и размером его зарплаты.
1.3 Методы оценки трудового потенциала
Трудовой потенциал предприятия можно охарактеризовать как постоянно изменяющуюся величину, которая формируется под влиянием объективных и субъективных факторов. Объективными факторам следует считать непостоянство производственных отношений, нестабильность рыночной конъюнктуры, законодательной базы и т.д. Субъективные факторы определяются управленческими решениями в конкретном предприятии. Все это отражается на количественных и качественных характеристиках самого трудового потенциала. Уровень трудового потенциала определяет сложность задач, на решение которых направлена деятельность предприятия. Тем не менее, наращивание трудового потенциала не является самоцелью управления. Появление рабочей силы с повышенным уровнем трудового потенциала может спровоцировать ряд негативных последствий [1, с. 282]:
наем или подготовка таких сотрудников обходится дороже;
нереализованный потенциал может вызвать у самих работников неудовлетворение работой на данном предприятии, что приведет к увольнению по собственному желанию.
Для формирования четкой позиции относительно управления трудовым потенциалом необходимо изучить его сущностные характеристики и структуру. Под трудовым потенциалом предприятия следует понимать совокупность индивидуальных трудовых потенциалов работников. Имеет место синергический эффект, когда результат коллективного труда объединенных работников значительно превосходит сумму сил работников, действующих индивидуально.
К структурным элементам трудового потенциала предприятия следует отнести социальные, функциональные, демографические, профессиональные и другие характеристики групп работников и отношений между ними. Кадровая составляющая представлена квалификационным потенциалом, т.е. профессиональными знаниями, умениями и навыками, и образовательным потенциалом - познавательными способностями работника.
Профессиональный элемент определяется динамикой содержания труда под влиянием НТП - появление новых и исчезновение устаревших профессий, а также усложнение трудовых операций. Квалификационный элемент характеризуется качественными изменениями в трудовом потенциале при непосредственном осуществлении работы, т.е. ростом умений, знаний, навыков, и отражает изменения в личностной компоненте - в трудовом потенциале каждого работника. Организационный элемент трудового потенциала определяется высокой организацией и культурой труда.
Он проявляется в согласованности, четкости и ритмичности трудовых усилий, а также в высокой степени удовлетворенности работников собственным трудом. Максимально объективная оценка работников предприятия, которая учитывает в полной мере опыт и профессиональные навыки персонала, должна лежать в основе управления ее трудовым потенциалом.
Такая оценка должна основываться на соответствии работника предъявляемым к нему требованиям, а также на способности реализовывать стратегию предприятия (т.е. наличие у сотрудника необходимых профессиональных навыков, психологической устойчивости, сообразительности, общей культуры и т.п.). Управление в содержательном плане следует рассматривать как вид интеллектуального труда, являющейся системой последовательных управленческих функций, циклов, процессов, которые обеспечивают координацию и регулирование других видов человеческого труда.
Таким образом, управление трудовым потенциалом является процессом целенаправленного воздействия на работников предприятия как системы, основанного на анализе данных по формированию, использованию и развитию трудовых ресурсов в интересах обеспечения эффективности функционирования предприятия и его дальнейшего развития. Управление должно начинаться с анализа, который направлен на раскрытие изменений трудового потенциала под влиянием различных факторов, а также на подтверждение рациональности использования потенциала и степени его соответствия потребностям предприятия.
Управление трудовым потенциалом тесно связано непосредственно с управлением персоналом предприятия, так как в самих трудовых ресурсах заключается необходимый для работы внутренний потенциал.
Управление персоналом предполагает [5 с. 163]:
постановку целей и основных направлений работы с персоналом;
определение средств, форм и методов достижения поставленных целей;
организацию работы по выполнению принятых решений;
координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;
постоянное совершенствование системы работы с персоналом. Функции управления персоналом тесно связаны между собой и образуют некую систему работы с персоналом в совокупности.
Изменения в составе одной из функций требуют корректировки всех других взаимосвязанных функциональных обязанностей и задач. Выделяют такие основные функции управления персоналом [2, с. 39]:
подбор, наем и формирование персонала предприятия для наилучшего достижения целей производства;
развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;
наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;
обеспечение гарантий социальной ответственности предприятия перед каждым работником;
анализ имеющегося трудового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;
мотивация персонала;
оценка и обучение кадров;
содействие адаптации работников к нововведениям;
создание социально комфортных условий в коллективе;
решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.
С этих позиций управление трудовым потенциалом предприятия должно осуществляться на всех этапах: его формирования, использования и развития. На каждом из приведенных этапов должны осуществляться соответствующие программы управления. Управление начинается с анализа, который направлен на раскрытие изменений трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональности использования, степени соответствия потребностям предприятия. Любые управленческие решения в отношении персонала должны быть ориентированы не только на экономические цели, но и на социальные.