Социальная эффективность управленческих решений выразится в удовлетворении работником своей работой, и, как следствие, в большинстве случаев в повышении его работоспособности. Поэтому помимо анализа трудового потенциала предприятия и выявление требующих решения задач, процесс управления должен быть направлен на улучшение эффективности работы. На основе данных, полученных в процессе анализа, производится сравнительная оценка имеющегося трудового потенциала с фактически использованным и требуемым по условиям деятельности уровнем трудового потенциала и строится дальнейшая управленческая политика. Управление трудовым потенциалом является процессом целенаправленного воздействия на работников предприятия как системы, основанного на анализе данных по формированию, использованию и развитию трудовых ресурсов в интересах обеспечения эффективности функционирования предприятия и его дальнейшего развития. Анализ трудового потенциала предприятия должен быть направлен на улучшение эффективности его работы
1.4 Анализ зарубежного опыта управления трудовым потенциалом
Международная теория и практика управления считает главным условием устойчивого продолжительного функционирования предприятий первоклассный менеджмент в его широком понимании и конкретно менеджмент кадров [7-10]. Человеческие ресурсы - это определенная совокупность качеств и характеристик человека, которая характеризует его способность к деятельности определенного рода [2]. Человеческим ресурсам присущи следующие преимущества:
формируя материальные и духовные ценности, они еще и используют их;
разносторонность человеческой жизнедеятельности не истощается только работой, поэтому, для действенного потребления человеческой работы, необходимо постоянно учитывать потребности человека как личности; научно-технический прогресс и очеловечивание общественной жизни оперативно повышают экономическую роль знаний, морально-этических норм, умственных возможностей и других личностных качеств сотрудников, которые вырабатываются годами и поколениями, а выявляются человеком только при подходящих условиях.
Адаптация мирового опыта управления трудовым потенциалом к экономикосоциальным потребностям отдельной структурной составляющей (страны, региона) в современных условиях, применение инновационных технологий в ходе их преобразования и развития позволит не только совершенствовать в ближайшей перспективе инновационные методы трудового менеджмента в целях повышения эффективности производственной деятельности, но и обусловит скорейшее достижение более высокой степени удовлетворенности личности результатами своего труда как в материальном, так и в социальном аспекте.
Только сочетание использования материальных и моральных стимулов развития данного ресурса позволит сократить сроки модернизации управленческой системы такого крупного промышленного региона как Донбасс, повысив квалификационный уровень ведущих специалистов и избежав нежелательных материальных затрат. Таким образом, именно практическая востребованность разработок данного направления исследования обуславливает их актуальность. Объектом исследования выступают теоретические и практические аспекты адаптации мирового опыта управления трудовым потенциалом в соответствии с международными вызовами и в интересах продуктивного развития промышленного потенциала территорий.
Предметом исследования является возможность практического применения зарубежного опыта эффективного управления трудовым потенциалом. Трудовой потенциал определяет результат социально-экономической политики трудового коллектива, проводимой руководством предприятия: общую работоспособность коллектива, возможности каждого сотрудника, обусловленные возрастными, физическими и профессионально-квалификационными персональными навыками и т. д. [1, 8] Трудовой потенциал является непостоянной величиной.
Его характеристики изменяются под воздействием не только производственных отношений, но и решений аппарата управления. Чем выше качество трудового потенциала предприятия, тем более сложные задачи ставятся перед трудовым коллективом. Компоненты трудового потенциала представлены рисунке 1.
Совокупность компонентов трудового потенциала составляет единую систему, направленную на улучшение работы каждого отдельного сотрудника, трудового коллектива и предприятия в целом. При отсутствии одного из компонентов, система перестает работать на высоком уровне, а показатели эффективности работы значительно снижаются. В условиях ужесточения конкуренции на рынке труда необходим системный анализ эффективности использования трудового потенциала, который представлен в таблице 1 [2].
Результаты данного анализа являются базой для оптимального развития трудовой сферы, определения потребности в кадрах, повышения их квалификации. Производительность труда и рентабельность производства напрямую зависят от качественного состава трудового потенциала. Поэтому эффективное управление трудовым потенциалом возможно только в случае высокой профессионально квалификации самих управленцев. В отношении управления трудовым потенциалом любопытен опыт Японии. Механизм подготовки и поддержания профессионального трудового состава в данной стране весьма специфичен. В школах учащиеся до перехода на вторую степень среднего образования (10-12 классы) почти не имеют возможности получить какую-либо профессиональную подготовку. Таким образом, значительная часть японской молодежи, имея среднее образование, если не совсем не подготовлена с профессиональной точки зрения, то точно не имеет какого-нибудь свидетельства о присвоении квалификации. Тем не менее, это не смущает руководителей японских компаний, ведь для них профессиональная подготовка является неотъемлемой частью национальной системы управления. После окончания университета в Японии за каждым молодым специалистом закрепляется, так называемый, «крестный отец». В нашем понимании, это наставник с широкими полномочиями. Зачастую этот наставник заканчивал тот же университет, что и новый сотрудник. Он не только помогает неофиту адаптироваться на новом рабочем месте и помогает «влиться» в коллектив, но и частенько заходит в гости к своему подчиненному, дабы узнать его получше, познакомиться с семьей, узнать его увлечения и хобби. Начальник решает все вопросы, касающиеся новичка. Многие молодые рабочие в течение нескольких лет после устройства на работу, живут в общежитиях фирм. Японские управленцы следят за семейным положением своих сотрудников, периодически делают выходные дни каждому из сотрудников для общения с семьей, чтобы микроклимат семьи каждого члена трудового коллектива положительно отражался на его производственной деятельности. В японских организациях существуют, так называемые, «дни здоровья». В этот день трудовая деятельность отменяется, и японские сотрудники идут в спортивные комплексы, где целый день могут заниматься тем видом спорта, который им нравится. Эти занятия оплачивает предприятие.
Таким образом, японская система управления трудовым потенциалом очень эффективна и эта модель управления персоналом является классическим примером трудового менеджмента. Охарактеризуем американскую систему управления персоналом. В США более 30% специалистов в области управления являются докторами наук в данной сфере. Американская система отбора персонала отличается от японской, прежде всего, тем, что на работу принимают только квалифицированных специалистов, имеющих высшее образование. Также, для фирм США важен опыт работы, что не является характерным для японских организаций. В американских организациях принята узкая специализация работников, то есть работник осведомлен лишь в своей области, поэтому продвижение по карьерной лестнице происходит только по вертикали (только в одной области). Это является причиной большой текучести кадров.
При приеме на работу проводятся тесты, которые показывают уровень профессиональной подготовки будущих сотрудников. Для фирм США характерным является самостоятельная подготовка и выбор процедуры приема на работу. После приема на работу каждому сотруднику объясняют его должностные обязанности, при этом, не посвящая в цели деятельности фирмы. В фирмах США проводят оценку персонала один или два раза в год. Результаты данной оценки обсуждают руководитель с сотрудником, указывая недостатки и пути решения данных проблем, согласовывая сроки их исправления. Вновь прибывшие сотрудники должны участвовать в переподготовке каждый год, вследствие чего процесс обучения становится непрерывным. Эта черта американского стиля управления находит выражение в концепции постоянного повышения квалификации сотрудников. Эта система включает четыре вида организаций: школы управления (школы бизнеса); факультеты и отделения в высших учебных заведениях; профессиональные общества; консультативные фирмы. Главной задачей всех форм и видов повышения квалификации является «сделать знания производительными». Школы управления (школы бизнеса) занимаются вопросами повышения квалификации специалистов по различным направлениям. Сейчас насчитывается свыше трехсот школ бизнеса, школ администрации и экономики, школ промышленного управления, в которых используется двух и четырехгодичное обучение, имеются докторантура и краткосрочные курсы совершенствования. Так, школа Уортона при Пенсильванском университете является старейшей школой управления в США. Эта школа изначально готовила специалистов в области финансов и коммерции. Степень МВА (магистр делового администрирования) присваивается выпускникам школы начиная с 1921 года.
Сейчас на экономической специальности и специальности менеджмент обучается приблизительно пять тысяч человек. США - первая в мире страна, в которой руководителей обучали в системе высшего образования. В конце XIX века в США появились первые факультеты при вузах по управлению. В наше время насчитывают около нескольких сотен факультетов делового администрирования и коммерции, десятки отделений по управлению предприятием, которые выпускают квалифицированных работников. Курсы совершенствования получили распространение в начале 70-х годов XX века. Там используются учебные программы, которые рассчитаны на две, четыре, шесть недель обучения с отрывом от производства. Главной целью курсов является ознакомление работников с достижениями науки и техники, а также новейшими методами управления персонала. Американская система повышения квалификации персонала весьма удачна, если ей уделяется должное внимание. Работодатели основательно подходят к обучению своих сотрудников, подбирая наиболее подходящие методы, следят за современной методологией и научно-техническим прогрессом [3]. Сравним американскую и японскую модели менеджмента.
Таким образом, видно, что японская и американская модели полностью противоположны. Японские управленцы готовы обучать сотрудников сразу после школы, в то время, как американские - берут на работу только квалифицированных сотрудников, имеющих высшее образование и опыт работы. Американская модель ориентирована на краткосрочность и узкую специфику работы, в то время, как японская - на долгосрочность и широкую специфику. Таких отличий можно найти множество.
Каждое предприятие вправе выбирать ту модель, которая ориентирована на качественную работу организации, ее рентабельность и процветание. Экономически развитые страны мира ориентированы на инновационные изменения в системе управления трудовым потенциалом. Использование зарубежного опыта управления трудовым потенциалом позволяет ускорить развитие компетентности кадров, а также повысить эффективность работы предприятий. Управление развитием трудового потенциала в развитых странах мира охватывает все сферы жизни общества. Мировая система управления трудовым потенциалом базируется на трех компонентах: инновация, интеграция, интернационализация. Подбирать методы и способы управленческой политики, направленной на развитие трудового потенциала необходимо с учетом уровня экономического развития и социальными потребностями страны. В ходе инновационного развития социально-экономических отношений для любой территории преобладающей качественной характеристикой трудового потенциала должен быть интеллектуально-образовательный уровень. Его важность в новых экономических реалиях обусловлена требованиями научно-технического процесса, который охватил все сферы человеческой деятельности. Место страны в мировом хозяйстве определяется ее возможностями в сфере производства: наукоемкостью продукции, интенсивностью освоения новых технологий, интеллектуальным потенциалом страны и уровнем его использования.
Носителями интеллектуального потенциала являются люди с высоким умственным потенциалом, специальными техническими знаниями и навыками, практическим опытом научной, образовательной, экономической и инженерно-технической деятельности в самых сложных и современных направлениях производства. Формирование в системе образования высококачественного трудового потенциала должно завершаться достойной его реализацией: развитие творческих специалистов имеет смысл только при условии их достойного трудоустройства. Многообразие форм занятости с одной стороны увеличивает гибкость рынка труда, расширяет опыт работников в сфере трудовых отношений, а с другой - приводит к физическим и психическим перегрузкам, риску обесценивания накопленного квалификационного потенциала в тех случаях, если дополнительная занятость не соответствует основной специальности или значительно ниже ее по уровню квалификации [5].
Неконтролируемое расширение неформального сектора угрожает качеству трудового потенциала. Замена оформления отношений найма устной договоренностью дает работодателям возможность игнорировать законодательные нормы и нередко ведет к лишению работников социально-трудовых гарантий и правовой защиты. Возникают условия для чрезмерной эксплуатации рабочей силы, занижения цены труда, нарушений требований охраны труда, высокой интенсивности труда и чрезмерной продолжительности рабочего дня, отсутствию выходных, оплачиваемых отпусков и т.п. Это ведет к потере здоровья работников, нехватке времени на нормальный отдых, семью, воспитание детей, постепенной деквалификации, снижению качества труда и продукции. Современные тенденции в сфере занятости в значительной мере отразились на активизации движения рабочей силы [5].
В развитых странах существуют два основных направления в решении проблем безработицы и обеспечения реализации трудового потенциала. Первый основан на концепции саморегулирования рынка труда, второй - на активном влиянии государства на инфраструктуру рынка труда Полезным для отечественной экономики является опыт использования нетрадиционных форм занятости (частичная, временная, надомная, субподрядная), что может способствовать повышению коэффициента продуктивной занятости, рациональному использованию, реализации и развитию трудового потенциала. Нетрадиционными формами занятости в США охвачена 1/3 работающих, в Японии - 1/4.
Использование данных форм занятости в отечественной практике должно распространяться лишь на определенную часть занятого населения, оптимальным является объединение стабильных и гибких режимов труда [4].