Курсовая работа (т): Управління продуктивністю та результативністю операційної діяльності

Характерною особливістю операційного процесу у сфері послуг є неритмічність його перебігу та велика залежність від споживчого попиту на послуги. Це відбувається через періодичні спади та наростання активності споживачів упродовж року, місяця, тижня і. навіть, протягом дня. Зазначені коливання мають стохастичний та ймовірнісний характер. Наприклад, невідповідність сезонної пропозиції сезонному попиту на обслуговування може призвести до суттєвих матеріальних збитків та падіння престижу підприємства, що в конкурентному середовищі є значнішою втратою, ніж збитки (матеріальні збитки можна компенсувати з часом, а повернення підприємству іміджу дуже часто вбачається недосяжним завданням, яке потребує неабияких витрат ресурсів та зусиль). У цьому полягає істотна відмінність планування у сфері обслуговування від аналогічного процесу у виробничій сфері, адже виробник продукту відштовхується від наявних потужностей, а "виробник" послуг завжди ризикує не виправдати очікування та плани, отже понести збитки. Операційні менеджери повинні забезпечувати гнучку реакцію, бути чутливими до коливань попиту на послуги та орієнтуватися, в першу чергу, на оперативне управління діяльністю підприємства. [28]

У виробничих системах виробнича потужність виміряється в одиницях продукції (м, шт., умовні банки й т.д.). У сервісних системах виробнича потужність може визначатися кількістю клієнтів, що обслуговують, ліжко-місць, читачів і т.д. За недостатнього планування виробничих потужностей існує загроза створення черг та втрати клієнтів, за надмірного - загроза простоїв та додаткових втрат.

Оптимальний рівень завантаженості потужностей залежить від сфери обслуговування. Так, пункти швидкої допомоги або пожежної частини повинні використовуватися з найменшим ступенем використання, через високу невизначеність їхньої діяльності й велику суспільну значущість. Такі сервісні підприємства як пошта, суспільний транспорт, повинні бути завантажені майже на 100%.

Календарне планування сервісних операцій переважно залежить від споживчого попиту, який дуже динамічно змінюється. Саме тому у сфері обслуговування відсутня можливість створення запасів послуг у періоди низького попиту для їх використання при "піках" попиту. Наприклад, касир супермаркету не може відстрочити обслуговування частини великої черги на годину, коли в нього з’явиться вільний час. [28]

При підборі операційних працівників слід брати до уваги, що вони повинні володіти високорозвиненими комунікаційними навичками та. певною мірою, навичками психоаналізу, що дозволить оцінити психологічний стан клієнта під час обслуговування та налаштуватися на нього індивідуально. [28]

Адекватність операційної стратегії специфічним рисам сфери послуг можна посилити завдяки максимізації участі споживача у "виробництві" послуг (наприклад, шляхом застосування методу самообслуговування у сферах торгівлі та ресторанного обслуговування). [28]

Іншим способом безпосереднього залучення споживача до сервісного операційного процесу може бути заміна людської праці на механізовану або автоматизовану. [28] При цьому слід пам'ятати, що за умов, коли споживач вважає особистий контакт із продавцем важливим елементом обслуговування, повна автоматизація неприйнятна. Тому повністю автоматизований інтерфейс доцільний у тих операційних системах, де пропонується обмежене число варіантів вибору дій. У такому випадку автоматизація операційних систем має цілу низку переваг, а саме: постійність в обслуговуванні. оперативність надання сервісу та більш широку доступність послуги. [28] Прикладами автоматизації операцій у невиробничій сфері є робота банкоматів. торгових, телефонних, фотографічних автоматів тощо.

В управління продуктивністю та результативністю у сфері послуг, як і в матеріальному виробництві, використовують методи ощадливого виробництва (ощадливий офіс, ощадлива пошта, ощадлива лікарня та інше) та існують автоматизовані надбудови, котрі дозволяють контролювати діяльність підприємства.

Однією з найпоширеніших надбудов, котра дозволяє управляти ефективністю операційної діяльності підприємств сфери послуг є системи керування взаємовідносинами з клієнтами CRM (Customer Relationship Management), котрі являють собою набір програмних додатків, що реалізують концепцію і стратегію бізнесу, ядром якої є "клієнто-орієнтований" підхід. Зазвичай CRM розглядають як інструмент маркетингу, проте він грає велику роль і в управління продуктивністю.

За концепцією CRM прибуткові клієнти заслуговують на першочергове й ексклюзивне обслуговування. Компанія повинна підтримувати з клієнтами зворотний зв’язок, зважаючи на їх побажання. Ключовими аспектами концепції CRM є персоналізація взаємовідносин з кожним клієнтом, досягнення прихильного ставлення клієнтів до компанії та її продукції, погляд на процес продажу як на безупинний процес, до якого залучено кожного співробітника компанії. [27]система забезпечує збирання інформації про клієнтів, її зберігання та аналіз, формування висновків на основі цього аналізу і подання їх у зручному вигляді. Система дає змогу співробітникам зручним способом вводити дані про клієнта у базу даних або самому клієнту залишати цю інформацію (наприклад, при роботі з інтернет-магазином). Таким чином до бази даних заносяться відомості про взаємодію клієнта з компанією (інтерес до товарів і послуг, які товари (послуги) купуються, ціна, кількість, мета покупки, вид оплати і т.ін.). Також можуть збиратися і дані про клієнта: вік, сімейний стан та ін. Для підтримки цих даних в актуальному стані вони мають оновлюватись при кожній взаємодії компанії з клієнтом. [27]

Клієнтська база, що містить повну інформацію щодо історії взаємодії з кожним клієнтом, стає важливим активом компанії, який потребує ефективного управління. Завдяки її використанню мінімізується дублювання інформації, координуються зусилля, спрямовані на залучення нових клієнтів і збереження старих. Компанія може застосувати різноманітні методи аналізу сегментації аудиторії, ефективності каналів збуту та рекламних заходів, завантаження сервісної та збутової мережі; моделювання та аналізу системи переваг клієнтів щодо якостей товару, каналів взаємодії і продажу тощо. Взаємодія з клієнтами здійснюється через узгоджений набір процедур, спрямованих на формування у клієнтів загального враження про компанію та її продукт. При цьому під терміном "клієнти" розуміються не лише споживачі, а й партнери компанії, реселлери, постачальники тощо. [27]

Основними функціональними блоками CRM-систем є [27]:

•        SFA (Sales force automation) - автоматизація діяльності торгових представників;

•        MA (Marketing automation) - автоматизація маркетингу;

•        CSS (Customer service and support) - автоматизація служби підтримки та обслуговування клієнтів.

Отже, у третьому розділі було проаналізовано різницю між організаційною діяльністю операційного процесу сфер виробництва та послуг. Було визначено основні характеристики обох типів операційних систем та надано специфічні особливості, котрі впливають на організацію діяльності.

Загалом, головною відмінністю між виробництвом товарів та послуг є природа кінцевого продукту, саме з цієї характеристики і формуються особливості функціонування системи підприємства. Ці системи створюють різні види корисності: матеріальну та невідчутну на дотик. Відповідно, виробництво товарів є капіталомістким, тоді як сфера послуг будує свою діяльність на людському капіталі. Проте, з розвитком технологій, сфера послуг переймає деякі риси системи виробництва. Наприклад, автоматизація, за такого варіанту контакт клієнта з сервісом є мінімальним, такий метод використовується у сфері монотонних операцій (керування банківським рахунком, відстеження посилок, замовлення послуг мобільних операторів).

4. Методика аналізу продуктивності операційної діяльності

Традиційні системи управління продуктивністю та результативністю зосереджені на фінансових показниках(зростання обсягів продажів, доходи до вирахування відсотків і податків, різні варіанти показника прибутку на інвестований капітал, грошовий потік), тобто результативність приймає лише матеріальний характер. Такі системи мають ряд недоліків: недостатній рівень дезагрегації стратегії підприємства на складові її елементи; слабкий зв’язок між стратегією компанії і оперативними бізнес процесами; обмежена концентрація уваги тільки на фінансові вимірювачі діяльності; оцінка діяльності підприємства менеджерами зазвичай є тактичною, а не стратегічною та інше. [30]

Протягом 70-90-х років минулого століття ряд дослідників намагалися вирішити дані недоліки. Вони пропонують оцінити рівень результативності діяльності підприємства за допомогою вибірки ключових показників результативності (КПР) [14]. Ключові показники результативності (КПР) - це кількісні показники успішності діяльності організації з точки зору виконання операційної стратегії та досягнення загальних стратегічних цілей, які можуть бути застосовані безпосередньо до конкретного відділу (або навіть співробітника). У силу зміни поведінки людей, обумовленої оцінкою їхньої діяльності, КПР справляють істотний вплив на реалізацію стратегії. КПР є також сполучними елементами між стратегією і бізнес процесами. [30]

КПР формують збалансовану систему показників, на практиці найчастіше застосовують наступні системи: BalansedScoreCard , ECOGRAI, TOPPSystem, АМВІТЕ та ENAPS. [30]

Моделлю управління, які має величезний вплив на формування саме ключових показників результативності підприємства, є система збалансованих показників (Balanced Scorecard) Каплана і Нортона. Розробники даної концепції рекомендують використовувати не більше 20 ключових показників результативності. Ідея збалансованої системи критеріїв (Balanced Scorecard) відповідає бажанням менеджменту набути зважений набір фінансових і нефінансових показників для внутрішньофірмових управлінських цілей. Дана методика спрямована насамперед на ув’язку показників у грошовому вираженні з операційними вимірювачами таких аспектів діяльності підприємства, як задоволеність клієнта, внутрішньофірмові господарські процеси, інноваційна активність, заходи щодо поліпшення фінансових результатів. [30]

У рамках збалансованої системи необхідно розрізняти показники, які вимірюють досягнуті результати, і показники, які відображають процеси, що сприяють отриманню цих результатів. Обидві категорії показників повинні бути пов’язані одна з одною, так як для досягнення перших (наприклад, певного рівня продуктивності) потрібно реалізувати другі (наприклад, домогтися максимального завантаження потужностей машин та обладнання). На практиці увага менеджерів зазвичай фокусується на показниках першої категорії. Кінцевою метою всіх видів діяльності підприємства є поліпшення виробничих результатів або підвищення його вартості. [30]дозволяє: виявляти основні причини збитків; виявляти тенденції продажів; визначати дефіцит у рамках логістичного ланцюжка; виявляти причинно-наслідкові зв’язки між фінансовими, клієнтськими, виробничими та інноваційними перспективами; кардинально покращувати фінансові показники; сприяти впровадженню програм перетворення підприємств і виявляти чинники, що забезпечують довготривалі конкурентні переваги; економити кошти при кардинальній зміні стратегій у випадку невдало обраних бізнес-цілей; розкласти основну стратегію на тактичні складові і визначити цілі, які не потребують регулярного перегляду; забезпечити узгоджену бізнес-стратегію; зіставити глобальні цілі з поточними завданнями кожного співробітника; звести до мінімуму число непотрібних і марнотратних операцій; сформувати корпоративну стратегію і виявити неефективні ланки. [30]

Серед слабких сторін системи BSC можна назвати відсутність швидких результатів від її впровадження, складність розробки й визначення ваги показників. Однак, як показує практика, впровадження BSC натикається на ще один підводний камінь: необхідність кардинальних змін як в організаційній структурі, так і в карті бізнес-процесів, системі фінансового обліку, інформаційного обміну й інших об’єктах управління, тобто в кількох організаційних моделях організації. [30]передбачає чіткий розподіл й узгодженість цілей, що дає можливість докладно аналізувати результативність і контролювати виконання рішень. Загалом, метод ECOGRAI є методом розробки та впровадження системи показників результативності організацій [31]. Він застосовується переважно у системі управління виробництвом за безпосередньою участю осіб, які приймають рішення. ECOGRAI дозволяє визначити реальні індивідуальні системи вимірювання досягнень з багатокритеріальними показниками результативності для кожного працівника підприємства. [30]

Логіку даного методу розбито на шість етапів: 1) моделювання структури контролю (системи рішень) і керованої структури: бізнес-системи підприємства або окремої досліджуваної області; 2-3) виявлення основних необхідних елементів: узгоджених цілей (показників діяльності) і варіантів рішень, що сприяють досягненню цих показників; 4) визначення фактично досягнутих показників результативності; 5) розробка інформаційної системи для побудови показників результативності, 6) реалізація управління всередині інформаційної системи підприємства. [30]

Ще однією новою методикою вимірювання результативності є TOPP-система, котра являє собою анкету, яка використовується для визначення рівня виконання функцій підприємства у всіх сферах виробництва. ЇЇ поділено на три частини: 1) отримання загального уявлення про підприємство; 2) характеристика системи функціонування підприємства; 3) опис 20-ти конкретних областей діяльності підприємства, які потребують поліпшення (маркетинг, проектування, технологічне планування, розробка продукту, планування та управління виробництвом, виробництво/монтаж, фінансовий менеджмент, управління персоналом, інформаційні технології тощо). [30]

Система TOPP [32] розглядає вимірювання результативності в трьох вимірах. Це: а) результативність - задоволення потреб клієнта, б) ефективність - економічне та оптимальне використання ресурсів підприємства і в) здатність до змін - стратегічне розуміння обробки змін. Певними недоліками TOPP-системи можна вважати її громіздкість і тривалість заповнення.

Прикладом сучасних підходів до визначення результативності господарської діяльності виступає система АМВІТЕ (Advanced Manufacturing Business Implementation Tool for Europe). Основна ідея цього підходу полягає у тому, щоб надати менеджерам середньої ланки методичний інструментарій розуміння та реалізації стратегічних цілей діяльності. У рамках AMBITE для опису підприємства використовується бізнес-модель, утворена з п’яти макросів бізнес-процесів (постачання, виробництво, споживання, організація, маркетинг, планування і контроль), які, у свою чергу орієнтуються на п’ять макропоказників ефективності (час, вартість, якість, гнучкість і навколишнє середовище). На основі даної інтеграції запропоновано використовувати 25 стратегічно важливих управлінських індикаторів результативності для різних типів виробничої діяльності

З практичної точки зору заслуговує на увагу метод ENAPS, створений Європейською мережею навчання результативності. За цією міжнародною методологією використовується три ієрархічні рівні індикаторів для оцінки результативності господарської діяльності компаній: рівень підприємства; рівень бізнес-процесів; функціональний рівень. На кожному з указаних рівнів усі показники результативності визначаються у розрізі восьми груп: облік (13 вимірників), продуктовий розвиток (20 вимірників), маркетинг і продажі (22 показника), планування і виробництво (20 індикаторів), обслуговування клієнтів (8 показників), закупівлі (11 вимірників), персонал (16 показників) та інші індикатори (7 вимірників).

Система ENAPS використовує загальну кількість індикаторів-вимірників результативності господарської діяльності, що сягає 117 аналітичних співвідношень. [14] На відміну від моделі АМВІТЕ дану технологію розрахунків більше зорієнтовано на споживача продукції, максимально повне задоволення його вимог і дотримання вимог збереження довкілля. Функції та процеси, котрі охоплює система ENAPS, зображено на рис. 4.1. Дана схема відома під назвою «Загальні рамки ENAPS».