Рис. 4.1 Загальні рамки ENAPS [30]
Відомими на сьогодні є й інші методики виміру досягнень, такі як Система поліпшення і виміру продуктивності (ProMES), Модель виміру досягнень (Performance Measurement Model), Модель Адамса й Робертса «ЕР2М», Концепція «зацікавлених осіб» (ASC), Квантовий вимір досягнень, Комплексний аналіз даних (DEA), Концепція внутрішнього ринку «Хьюлетт-Паккард» тощо. Звичайно, представлені концепції не являють того різноманіття концепцій, які представлені сьогодні в численних публікаціях у галузевих журналах, проте вже дозволяють провести аналіз критичних сторін концепцій (Додаток Б). Виходячи з представленої матриці можна сказати, що, в принципі, жодна з концепцій повністю не відповідає обраним критеріям, проте використання кожної з них є достатньо обґрунтованим.
Розглянувши системи управління продуктивністю, перейдемо до самих показників. Серед досліджуваних вітчизняних авторів, найповніший перелік показників пропонує Саричев Д. О.
Запропонована система наведена у Табл. 4.1.
Таблиця 4.1 Система показників оцінки ефективності операційної діяльності підприємства за Саричевим Д. О. [33]
|
1 |
2 |
3 |
|
Показники ефективності використання активів підприємства |
Показники ефективності використання оборотних фондів |
• Коефіцієнт оборотності оборотних коштів: • Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості; • Коефіцієнт оборотності запасів; • Тривалість обороту дебіторської заборгованості; • Тривалість обороту запасів: • Тривалість обороту нормованого значення оборотних коштів: • Показник відносного вивільнення оборотних коштів |
|
|
Показники ефективності використання основних фондів |
• Фондовіддача активної частини основних фондів; • Фондомісткість чистої продукції; • Рентабельність основних фондів; • ККД; • Енергоефективність; • Амортизаційна віддача; • Коефіцієнт залучення основних фондів до операційного процесу |
|
Показники ефективності використання ресурсів підприємства |
Показники ефективності використання ресурсів праці |
• Продуктивність праці: • Продуктивність трудових ресурсів; • Рентабельність витрат на персонал: • Трудомісткість продукції; • Фондоозброєність; • Зарплатомісткість продукції; • Відносне вивільнення працівників: • Темп зростання продуктивності праці; • Частка приросту продукції за рахунок зростання продуктивності праці; • Випуск продукції на 1 грн фонду оплата праці; • Коефіцієнт ефективності використання робочого часу; • Економія фонду оплати праці |
|
|
Показники ефективності використання матеріальних ресурсів |
• Матеріаломісткість продукції за видами матеріальних витрат; • Матеріаловіддача; • Коефіцієнт використання найважливіших видів сировини та матеріалів; • Витрати палива та енергії на 1 грн чистої продукції; • Економія матеріальних витрат та енергії; • Коефіцієнт вилучення корисних компонентів із сировини |
|
Цілеоцінні показники ефективності операційної діяльності підприємства |
• Виконання плану з обсягу товарної продукції; • Виконання плану з обсягу реалізованої продукції; • Виконання плану з генерації необхідного обсягу доходу від основної діяльності; • Виконання плану з генерації чистого прибутку’ від основної діяльності; • Коефіцієнт зростання валового прибутку’; • Рівень задоволення потреб ринку (співвідношення обсягу випущеної продукції до ринкової ніші підприємства) |
|
|
Узагальнюючі показники ефективності операційної (виробничої) діяльності |
• Рентабельність операційної діяльності; • Виробництво продукції на одиницю витрат ресурсів; • Витрати на одиницю товарної продукції; • Рентабельність виробництва; • Рентабельність продажів; • Продуктивність операційної системи (співвідношення доходів від операційної діяльності до операційних витрат за період) |
|
Хохлов пропонує метод розрахунку загального показника ефективності,
розрахунки котрого базуються на даних балансу та фінансової звітності. [34]
Система показників оцінки ефективності операційної діяльності підприємства
наведено у Табл. 4.2
Таблиця 4.2 Система показників оцінки ефективності операційної діяльності підприємства (За Хохловим)
|
Група |
Назва показника |
|
1 |
1) Прибуток від операційної діяльності на 1 грн. доходу (виручки) від реалізації продукції; |
|
|
2) Прибуток від операційної діяльності на 1 грн. витрат; |
|
|
3) Прибуток від операційної діяльності на 1 грн. на грн. власного капталу; |
|
|
4) Прибуток від операційної діяльності на 1 грн. вартості майна; |
|
|
5) Прибуток від операційної діяльності на 1 працівника підприємства |
|
2 |
1) Дохід (виручка) від реалізації продукції у розрахунку на 1 грн. витрат; |
|
|
2) Дохід (виручка) від реалізації продукції на 1 грн. власного капіталу; |
|
|
3) Дохід (виручка) від реалізації продукції на 1 грн. вартості майна; |
|
|
4) Дохід (виручка) від реалізації продукції на 1 працівника підприємства |
|
3 |
1) Витрати в розрахунку на 1 грн. власного капіталу; |
|
|
2) Витрати на 1 грн. вартості майна; |
|
|
3) Витрати на 1 працівника підприємства |
|
4 |
1) Власний капітал в розрахунку на 1 грн. майна; |
|
|
2) Власний капітал на 1 працівника підприємства |
|
5 |
1) Вартість майна у розрахунку на 1 працівника |
Використовуючи звітність підприємства можливо виконати комплексний аналіз ефективності операційної діяльності, застосовуючи матричний метод. Перша ітерація передбачає обчислення показників наведених у табл. 4.2, за два досліджуваних періоди.
Друга ітерація - розрахунок індексу зростання (І) кожного
показника. Подібна інформація дозволяє побудувати матрицю ефективності
господарської діяльності (табл. 4.3).
Таблиця 4.3
Матриця ефективності операційної діяльності підприємства
|
Індекси показників |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
1. Прибуток від операційної діяльності |
- |
|
|
|
|
|
|
2.Дохід від реалізації продукції |
|
- |
|
|
|
|
|
3.Витрати операційної діяльності |
|
|
- |
|
|
|
|
4.Власний капітал |
|
|
|
- |
|
|
|
5.Вартість майна |
|
|
|
|
- |
|
|
6.Середньооблікова чисельність працівників |
|
|
|
|
|
- |
Третя ітерація передбачає визначення суми індексів зростання
показників (Ізаг):
Ізаг = І1 + І2 + ... +Іп (1)
Кінцева ітерація - обчислення рівня ефективності операційної діяльності (Реф). Операційна діяльність вважається ефективною, якщо Реф > 1. Практичні розрахунки за даною методикою наведені у Додатку Г на прикладі ПрАТ Швейна фабрика «Бужанка»( за 2012-2013 рр.). [35] [36]
Якщо порівнювати два вищенаведених набори показників, то можна сказати, що система показників оцінки ефективності операційної діяльності підприємства за Саричевим спрямована на всебічну оцінку, що вимагає добре налагодженої системи виміру та реєстрації інформації. Відповідно, даний метод обрахунку є часо- та ресурсозатратним. З іншої сторони, метод Хохлова дозволяє робити оцінку ефективності на основі показників балансу підприємства та розрахувати єдиний інтегрований показник ефективності операційної дяльності, що на практиці є більш ефективно, проте картина ефективності не буде такою повною, як за використання першого методу.
Отже, у четвертому розділі було наведено системи управління продуктивністю та результативністю операційною діяльністю. Також, було наведено систему показників операційної діяльності підприємства та метод визначення операційної ефективності за допомогою матричного аналізу та фінансової звітності підприємства.
Загалом, можна сказати, що оцінка ефективності та результативності
операційної діяльності повинна базуватися не тільки на економічних показниках,
а також і на показниках, котрі характеризують саму систему. Важливим питанням у
цьому напрямку постає визначення кола показників, котрі б змогли найповнішою
мірою охарактеризувати діяльність та виміряти її ефективність.
Як показує світовий досвід у сфері вдосконалення управління
виробничим процесом, найефективнішим є впровадження декількох концепцій, цілі
яких і основні положення одночасно надзвичайно схожі й абсолютно контрастні
(табл. 5. 1). Всі концепції пов’язані з упровадженням системи менеджменту
якості та ERP-систем.
Табл. 5.1 Основні концепції системи японського менеджменту щодо підвищення ефективності виробничого процесу
|
Концепція |
Характеристика |
|
Ощадливе виробництво (Lean production) |
- аналіз дій з позиції створення цінності для споживача - виявлення прихованих втрат виробництва - орієнтація на скорочення часу виконання замовлення - значний набір інструментів підвищення ефективності виробництва |
|
Система Кайдзен і виробнича система Toyota (TPS) |
- філософія неперервного вдосконалення підприємства - залучення до процесу покращення працівників всіх рівнів - організація неперервного подання ідей щодо поліпшення |
|
Теорія обмежень (ТОС) |
- концентрація ресурсів підприємства на усуненні обмежень, які перешкоджають повній реалізації його потенціалу - дозволяє вивчити найефективніші важелі підвищення ефективності |
|
Шість сигм |
- інструменти для досягнення необхідного рівня якості - структурований і систематичний процес створення інфраструктури впровадження |
Ефективність впровадження цих концепцій у діяльність підприємства підтверджується досягненням таких результатів: скорочення часу виконання замовлення; підвищення продуктивності; зниження статті “Витрати” за рахунок ліквідації втрат; зменшення втрат від браку; скорочення простоїв обладнання; вирівнювання виробничого потоку; зниження рівня запасів тощо. Обов’язковим при цьому є залучення якомога більшої кількості працівників до процесу неперервного покращення технології виробництва та постійне навчання персоналу. [38]
Уважне вивчення інших концепцій, які використовуються в побудові ефективного менеджменту, таких як BSC (система збалансованих показників), ABC (облік, оснований на процесному підході), BPR (реінжиніринг бізнес-процесів), Agile Manufacturing System (система виробництва, що миттєво реагує), Synchronous Manufacturing System (система синхронного виробництва), свідчить про те, що вони менш ефективно втілюють ті самі ідеї [39]. Тобто це лише системи, що полегшують перехід від централізованого жорсткого управління бізнесом до бізнесу, основаного на залученні працівників і переважанні горизонтальних підходів до управління над вертикальними. З цього погляду і різні класичні варіанти MRP та ERP також забезпечують підтримку менш ефективних концепцій бізнесу. На зміну їм приходять різні варіанти реалізації Кайдзен, одним з найважливіших компонентів якого є Lean Production.
В контексті розгляду теми ефективного виробничого та управлінського процесів на особливу увагу заслуговує концепція ощадливого виробництва (Lean Production). У концепції ощадливого виробництва ключовим терміном є японський термін “муда” (англ. muda). Муда означає втрати, необгрунтовані витрати та будь-які процеси у діяльності підприємства, які споживають ресурси, не надаючи ніякої цінності продукту або послузі.
Таїті Оно виділив такі види втрат [40]:
- втрати внаслідок перевиробництва;
втрати через надлишкові запаси;
втрати через брак;
втрати через виконання зайвих операцій та обробки;
втрати через простій та очікування;
втрати при транспортуванні;
втрати через нераціональне використання ресурсів.
Таїті Оно вважав, що виробнича система Toyota спирається на систему “витягування” і “точно в строк” (Just In Time). Але, крім цих підходів, існує цілий ряд інструментів, якими оперує концепція ощадливого виробництва:
· система 5S (sort, set in order, shine, standardise, sustain) поєднує п’ять принципів, кожний з яких починається з букви “С” - сортувати; створити своє місце; тримати в чистоті; стандартизувати; дотримуватися, удосконалювати;
· система ТРМ (Total Productive Maintenance) - сукупність ідеології, методів та інструментів, які спрямовані на підтримання постійної працездатності обладнання для забезпечення безперервності виробничих процесів;
· система SMED (Sungle-Minute Exchange of Dies) - тобто швидке переналагодження, переоснащення обладнання;
· кайдзен - безперервне покращення процесів виробництва, надання послуг, допоміжних бізнес- процесів, управління, тобто всіх аспектів життя компанії;
· гемба кайдзен - безперервне вдосконалення на місці, де формується продукція чи послуги;
· система захисту від помилок - створюється такий технічний або програмний засіб, який би попереджував споживача про помилку. Наприклад, sim-карта має з одного боку зрізаний кут, тому кожна людина знає, якою стороною вставити карту;
· система “витягування”, або канбан, - забезпечує неперервний матеріальний потік;
· система “точно в строк” - політика, що забезпечує потік матеріалів, товарів, послуг у той момент, коли вони потрібні.
Практика свідчить, що радикальні зміни бізнес-процесів на підприємстві з використанням інструментів ощадливого виробництва забезпечують [38]:
- скорочення втрат у виробництві до 75 %;
зниження виробничих витрат до 40 %;
скорочення циклу виконання замовлення до 50 %;
зниження витрат трудомісткості та втрат праці до 45 %;
скорочення запасів до 80 %;
збільшення обсягів виробництва до 50 %.
Так, прикладом може бути досвід вітчизняної корпорації “Артеріум”, де продуктивність роботи персоналу зросла майже вдвічі завдяки політиці соціальної відповідальності, підвищено ефективність використання існуючих потужностей та досягнуто зниження позапланових простоїв, зменшення споживання природного газу на 15 % порівняно з попереднім роком [38]. Всього цього корпорація досягла після впровадження в дію концепції ощадливого виробництва. Основні джерела зростання ефективності виробничого процесу такі:
· усунення операцій, які не створюють цінності для споживача, проведення “штурм-проривів” на виробничих ділянках;
· зниження виробничих витрат за рахунок ліквідації всіх втрат у виробничому процесі;
· збільшення гнучкості виробництва завдяки впровадженню системи швидкого переналагоджування SMED;
· скорочення технологічних та аварійних простоїв обладнання у разі впровадження системи обслуговування обладнання TPM;
· вирівнювання виробничих потоків і зниження обсягів партії продукції, що обробляється;
· скорочення запасів із застосуванням системи “витягування” продукції з попередньої операції [38].
Українські підприємства повільно, але цілеспрямовано йдуть до ощадливості. Цьому сприяють різні умови та обставини:
По-перше - це багаторічна практика діяльності планової економіки в умовах постійної боротьби за економію ресурсів;
По-друге - приватна власність на засоби виробництва за ринкових умов господарювання вимагає максимально раціонального використання ресурсів;
По-третє - ринкові умови змушують діяти підприємства таким чином, щоб економити ресурси та запобігати втратам.
В Україні ОВ впроваджують такі компанії, як: холдингова компанія «АвтоКрАЗ», ПАТ «Гідросила», завод «Червона Зірка», ПАТ «Луганськтепловоз», холдинг «Агро-Союз», корпорація «Артеріум» та деякі інші. [41]
Ощадливе виробництво було запроваджене на ПАТ «Дім марочних коньяків «Таврія» (ДМКТ), де акцент був зроблений на усунення усіх видів виробничих втрат та підвищення рівня виробничої безпеки.