Курсовая работа (т): Управління продуктивністю та результативністю операційної діяльності

Підприємство постійно поступово впроваджує «ощадливе виробництво», реалізуючи кайдзен-ідеї, спрямовані на спрощення процесів, поліпшення організації робочих місць і зниження втрат у роботі. У 2012 році сумарний ефект від пропозицій, впроваджених з подачі співробітників ДМКТ. склав близько 5 млн грн / рік, а в 2013 році вже 11,6 млн грн / рік [42].

При впровадженні ощадливого виробництва на підприємстві основною ціллю була визначена оптимізація основного і допоміжного виробництв. Щоб оптимізувати основне виробництво, було здійснено реконструкцію усього ланцюга конвеєрів, застосовано саморозкладні гофрокоробки і організовано осередки збірки по ходу процесу. Введення подібних заходів дозволило вибудувати одиничний потік створення цінності, істотно мінімізувати втрати і спростити процес.

Наслідком цього стала реорганізація виробничої структури: створено цех сервісного обслуговування. який об’єднав ділянку ремонту та обслуговування обладнання, ділянку ремонту та обслуговування інженерних мереж і електрокарну ділянку [42].

Щодо скорочення втрат, то підприємству вдалось скоротити витрати на закупівлю товаро-матеріальнпх цінностей, комплектуючих, а також вивільнити трудові ресурси, які виявились зайвими після вибудовування виробничих процесів без втрат. Ці працівники були застосовані для збільшення обсягів випуску існуючої продукції та розвитку нових напрямків діяльності.

Також у рамках концепції ОВ на підприємстві було впроваджено систему «5S», що проявилась у проведені інвентаризації, за якої все обладнання, яке було незадіяне чи мало дефекти було або списано, або відремонтовано.

Менеджери ОВ організовують адресне зберігання готової продукції та відвантаження за системою FIFO, що теж позитивно впливає на зниження рівня травматизму [43].

Пріоритетними напрямками в подальшому впровадженні ощадливого виробництва ПАТ «Дім марочних коньяків «Таврія» було обрано формування постійно діючих кайдзен-команд, подальше впровадження системи 5S, розвиток системи подачі пропозицій співробітниками, а також дотримання філософії виявлення та мінімізації втрат, шляхом постійного аналізу усього потоку створення цінності.

Ще одним прикладом успішного впровадження ОВ є досвід міжнародної вертикально інтегрованої гірничо-металургійної групи «Метінвест» (штаб-квартира - Україна, м. Донецьк), яка розробила програму «Ощадливе підприємство» з метою мінімізації виробничих втрат і підвищення ефективності роботи підприємств. Економічний ефект від її реалізації за дев’ять місяців 2014 року склав 134 млн грн [44].

Значною мірою такий ефект був досягнутий налагодженням системи подачі пропозицій. З початку року працівники «Метінвесту» подали 25 тис. нових пропозицій у рамках програми «Бережливе підприємство», з них впроваджено близько 17 тис., що на 14 % більше, ніж за аналогічний період 2013-го. Автори реалізованих ідей отримали сукупну винагороду в розмірі 5,5 млн грн. Ініціативи в основному стосувалися зниження витрати природного газу та електроенергії, продовження терміну служби устаткування, скорочення витрат на логістику, а також підвищення якості продукції та обслуговування клієнтів. Зокрема, пропозиція гірничого інженера Північного ГЗК щодо скорочення витрат на транспортування гірничої маси дозволить заощадити понад 2 млн грн на рік. Пропозиція команди механіків ЦГЗК з удосконалення конструкції конвеєрних роликів дозволяє продовжити термін їх служби з 1 до 6 місяців і заощадити близько 2 млн. грн. на рік [44].

Імплементація ОВ здійснюється з 2010 року на всіх виробничих активах групи «Метінвест». Зокрема, на Харцизькому трубному заводі, програма розпочалася із застосування інструментів «5S», TPM (total productive maintenance - загальне обслуговування обладнання) і SMED (single-minute exchange of dies - швидке переналагодження). Крім цього, на підприємстві впроваджена візуалізація, система подачі пропозицій, створені команди безперервного вдосконалювання.

За час реалізації концепції ОВ на ХТЗ було досягнуто позитивних результатів практично в усіх сферах діяльності заводу:

•        підвищилася культура виробництва;

•        удосконалюються робочі місця й система обслуговування устаткування;

•        було візуалізовано виробничі показники;

•        збільшується працездатність устаткування [44].

Практичний досвід впровадження концепції ощадливого виробництва свідчить про можливість та доцільність використання окремих інструментів для розробки індивідуальної системи підвищення ефективності підприємства, застосування яких, безперечно, має переваги над “сліпим” копіюванням методики загалом (Таблиця 5. 2).

Табл. 5.2 Практичні аспекти впровадження концепції ощадливого виробництва

Впроваджуючи у дію концепцію ощадливого виробництва, часто підприємства допускають типові помилки. Основною помилкою зазвичай є технологічний підхід до розуміння поліпшення роботи підприємства. Але технологічний підхід означає впровадження в дію сучасного обладнання без підтримки його з боку управлінської ланки, тобто підходи до управління трудовими ресурсами залишаються без змін. Тому керівництву слід уникати такого погляду на концепцію та застосовувати управлінський підхід, який розглядає процес оптимізації виробництва як пошук “слабких місць”, а пізніше вже впровадження відповідних технологій відповідно до виниклої потреби. Також типовими помилками є нерозуміння ролі керівництва у впровадженні системи ощадливого виробництва, недостатня гнучкість такої системи, зміна робочих місць без зміни звичок, збір даних, але без їх подальшого використання, постійний аналіз ситуації, замість постійних покращень.

Концепція ощадливого виробництва знайшла продовження не лише у високотехнологічних галузях промисловості, а й в інших сферах - від виробництва і роздрібної торгівлі до державних організацій (табл. 3).

Табл. 5.3 Приклади застосування концепції ощадливого виробництва

Отже, у п’ятому розділі було описано концепцію ощадливого виробництва, котра спрямована на усунення зайвих втрат операційної діяльності, що, в свою чергу, підвищує ефективність та результативність операційної діяльності. Було описано основні види втрат та її основні інструменти. Також, було розглянуто приклади українських підприємств, котрі впровадили концепцію.

Загалом, концепція ощадливого виробництва є найефективнішим варіантом організації операційної діяльності, вона універсальна (є навіть видозміна - ощадливий офіс, пошта, логістика та інші) і індивідуальна водночас. Принципи концепції можна використати на будь-якому підприємстві, проте треба враховувати особливості його діяльності, а не просто скористатися бенчмаркінгом вдалого прикладу.

Висновки

Перший розділ курсової роботи був присвячений розкриттю поняття продуктивності та результативності операційної діяльності. В даному контексті операційна діяльність виступає одним з функціональних напрямків діяльності підприємства, а показники результативності та продуктивності характеризують ефект від її функціонування. За операційну діяльністю на підприємстві відповідає операційна система (підсистеми управління, забезпечення та переробки). Показник продуктивності характеризує діяльність операційної системи як відношення результатів до витрат. Сам по собі показник продуктивності не в змозі охарактеризувати операційну діяльність - повинна бути база порівняння (минулий період, планові показники, інші підприємства).

Другий розділ розкриває концепцію системи управління операційної діяльності на підприємстві. Операційна система є однією з трьох основоположних систем діяльності підприємства (фінансова, маркетингова, операційна). Функціонально операційна діяльність відповідає за процес створення корисності (продукт або послуга) та забезпечує виконання усіх підтримуючих процесів у ході створення продукту (послуги). Таким чином, операційна діяльність виступає основоположною у діяльності будь-якого підприємства, адже вона відповідає за кінцевий продукт (послугу), без цього продукту (послуги) не було б і двох інших основних видів діяльності організації.

Управління операційною діяльністю включає у себе елементи управління ресурним забезпеченням, складуванням, транспортуванням та технологічним процесом. Крім зальних функцій управління, менеджери з операційного менеджменту виконують ще й специфічні: проектування робіт, нормування витрат ресурсів та часу, облік і аналіз затрат часу та ресурсів, управління якістю та продуктивністю тощо. Управління продуктивністю та результативністю є однією зі специфічних функцій управління операційного менеджера.

Третій розділ присвячений аналізу організації операційної діяльності сфери виробництва та послуг. Головною відмінністю в цьому питанні виступає природа кінцевого продукту (матеріальні цінності та невідчутні на дотик послуги). Відповідно до природи про продукту діяльності формуються специфічні особливості, котрі визначають відмінності у проектуванні операційних системи цих двох типів. Характерними рисами виробництва виступають: матеріальний кінцевий продукт, можливість зберігання кінцевого продукту, низький рівень взаємодії з кінцевим споживачем, довга реакція на зміни ринку, капіталомісткість виробництва, лесть виміру та порівняння якості, діяльність на ринках будь-якого масштабу. Тоді, як характерними рисами послуг є : невідчутність кінцевого продукту, неможливість зберігання та транспортування виходів операційної діяльності, високий рівень взаємодії з клієнтом, швидка реакція на попит, працемісткість виробництва, складне вимірювання та порівняння якості наданих послуг, функціонування, переважно, на місцевих ринках.

Четвертий розділ присвячений розкриттю питання методики аналізу продуктивності та ефективності операційної діяльності. Було визначено, що традиційні системи управління продуктивністю були зациклені на фінансових показниках, тому було запропоновано Ряд систем управління продуктивністю, котрі нівелюють недоліки традиційної. Ці системи базуються на ключових показника результативності та кожна має свою цільову спрямованість. Також, було наведено підходи до оцінки результативності серед вітчизняних авторів, зокрема розглядалася комплексна система показників та матричний метод аналізу.

У сучасних умовах господарювання необхідно, щоб показники результативності враховували всі релевантні параметри як внутрішнього, так і зовнішнього середовища підприємства. Для оцінки внеску в результативність окремих елементів підприємства, а також для оцінки ефективності проведених в організації заходів необхідно володіти відповідним набором ключових показників результативності. Найбільш значущі результати в області аналізу результативності роботи компанії приносить використання численних методик її оцінки.

П’ятий розділ присвячений проблемі підвищення ефективності операційної діяльності, зокрема розглядається концепція ощадливого виробництва, котра спрямована на усунення всіх видів втрат діяльності. Зокрема, це втрати через перевиробництво, очікування, зайве транспортування, зайву обробку, зайві запаси, непотрібні переміщення, дефекти, нереалізований творчий потенціал співробітників, втрати пов’язані з управлінням, технологією виробництва та розташуванням.

Розглядаються методи та інструменти ощадливого виробництва, зокрема 5s, кайдзен, точно-в-строк, smed, канбан та інші. Описано алгоритм впровадження системи ОВ.

Теоретична основа дає підґрунтя для оцінки рівня використання концепції ощадливості на вітчизняних підприємстваї. Зокрема, дану концепцію використовують «АвтоКраз», «Гідросила», «Червона зірка», «Агро-Союз», «Артеріум», «Метінвест» та інші.

Загалом, питання управління результативністю операційної діяльності і досі залишається актуальним, особливо для вітчизняних підприємств, адже на багатьох з них користуються традиційною методикою аналізу показників (фінансовий аспект), а це не відображає результативність повною мірою, тому потрібно і надалі розвивати науку у цьому напрямку задля створення систем управління результативністю з врахуванням особливостей національної операційної бази.

Додатки

Додаток А

Типова модель процесу управління продуктивністю

Додаток Б

Матриця порівнянь концепцій вимірювання результативності

Додаток В

Порівняльна характеристика концепцій вимірювання результативності