Дипломная работа: Управление инновационным проектом
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
20
процессов управления проектами в организации низкая. Именно в условиях
экономических потрясений приходит понимание уровня преимуществ,
которые можно получить от применения такой системы.
Осознание важности перехода к проектно-ориентированным
структурам требует компетентного аудита и рекомендаций по внедрению в
деятельность российских компаний системы управления проектами. Оценка
системы управления проектами и программами организации по модели
Международной ассоциации управления проектами IPMA delta – это аудит
состояния системы управления проектами организации, подтверждение
высокого уровня компетенции организации в области управления проектами
и программами и опирается на конкретные нормы, стандарты или
положения. В основе данной модели – концепция организационной
компетентности в области управления проектами, которая предполагает
анализ, как индивидуальных компетенций менеджеров, так и обще
организационных ценностей (активов).
Современный взгляд на проектное управление формулируется как
инвариантный к конкретной предметной области (промышленность,
медицина, фармакология, сельское хозяйство, строительство, архитектура и
т. п.) комплекс знаний, методологий, моделей, методов, механизмов и
инструментов позволяет готовить специалистов, знания которых в полной
мере соответствуют накопленным международным требованиям.
Комплекс инструментов проектного управления разделяется на две
группы – инструменты окружение и внутренние инструменты. Инструменты
окружение в той или иной степени используются менеджерами проектов на
этапах подготовки и сопровождения проектов и относящихся к:
- проектному анализу (включая элементы микро - и макроэкономики);
- маркетингу и стратегическому менеджменту;
- инвестиционному менеджменту;
- оценке бизнеса;
- санации (реструктуризации) предприятий;
21
- сопровождению проектов.
Внутренние инструменты проектного управления обеспечивающих
процесс управления реализацией проекта, стоимостью проекта, ресурсами,
качеством проекта и другими компонентами. Комплекс профессиональных
знаний в области проектного управления, определяется в мировой практике в
форме систем знаний. Базовые системы знаний приведены ниже
11
.
1. «Project Management Body of Knowledge» (РМВоК)
12
, которые
выпущены в США одной из ведущих мировых профессиональных
ассоциаций – Институтом проектного менеджмента (PMI).
2. «IPMA Competence Baseline» – ICB, выпущенные в Европе
профессиональной ассоциацией проектного менеджмента (IPMA –
International Project Management Association) и соответствующими
профессиональными стандартами.
3 «A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise
Innovation» - p2m, японская система знаний, которая сейчас активно
развивается.
Система РМВоК отражает знания в процессной форме, консервативна
и проста для понимания. Она удобна при изучении основ управления
проектами и ориентируется на описание процессов управления отдельными
проектами. В то же время инструменты многопроектного, программного и
портфельного управления отсутствуют. Ориентация РМВоК на процессный
подход в описании знаний позволяет сформировать простую и удобную
методологию управления проектом, которая используется многими
организациями как внутрифирменный стандарт.
Учитывая общие тенденции развития проектного управления в
современных условиях, можно констатировать, что особенно важной задачей
в этом направлении является распространение национальных стандартов по
11
Креативные технологии управления проектами и программами: монография / Н. С.Бушуева, И. А.
Бабаев, В. Б. Яковенко, Е. В. Гриша, С. В. Дзюба, А. С. Войтенко. – М.: «Саммит-Книга», 2019. – 768 с
12
A Guide to the Project Management Body of Knowledge / Third Edition (PMBOK Guide) an American
National Standard ANSI/PMI 99-001-2004
22
управлению проектами, повышение уровня знаний относительно системы
управления проектами среди управленцев разных уровней, сертификация
проект-менеджеров. Это поможет типизировать проектную деятельность и
значительно упростить процессы взаимодействия в рамках каждого
конкретного проекта, установив базовые методы управления проектами, как
в государственных, так и в частных компаниях и организациях.
Таким образом, сегодня управление проектами превратилось в
неотъемлемую черту эффективного менеджмента, который предоставляет
существенные возможности в достижении любых результатов, даже в
карьерном росте, образовании и тому подобное. Методология проектного
управления успешно используется во многих отраслях: строительстве,
разработке информационных технологий, экономике, машиностроении,
кораблестроении и самолетостроении и тому подобное.
Растущие тенденции к конкуренции во всех секторах экономики,
необходимость приспосабливаться к постоянно меняющимся требованиям
потребителей, организаций требует выполнять проекты в короткие сроки и
высокой эффективности. Это все больше привлекает внимание
руководителей предприятий, которые внедряют в систему управления своих
предприятий методологию и процедуры проектного управления.
Внедрение проектно-ориентированной структуры управления
предприятием является серьезным и масштабным преобразованием бизнеса в
целом, несет повышенные риски, но в то же время позволяет значительно
увеличить потенциал для повышения доходности бизнеса и стоимости
предприятия в целом.
1.2 Особенности жизненного цикла инновационных проектов
Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии.
Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы
деятельности и принятой системы организации работ.
23
Понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для
менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды
деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные
средства.
Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы
различными способами. Например, для инвестиционного проекта выделяют
прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную стадию работ
по проекту.
Однако наиболее традиционной является разбивка проекта на четыре
больших этапа:
1) формулировка проекта;
2) планирование;
3) осуществление;
4) завершение.
Формулировка проекта предусматривает функцию выбора проекта.
Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые
нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно
удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор.
Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, в первую очередь
финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних
потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности
проектов. Решение по выбору проектов к реализации тем важнее, чем
масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют
направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают
имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.
Определяющим показателем при выборе проектов является
альтернативная стоимость инвестиций.
Иными словами, выбирая проект «А», а не проект «В», организация
отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект «В».
Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются
24
методы проектного анализа, включающие в себя финансовый,
экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ
рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и
управления проектами на этой стадии как правило используются в
ограниченном виде.
Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока
реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно
разрабатывается неофициальный предварительный план — грубее
представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации
проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на
оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование
проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются
ключевые этапы (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их
взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для
управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор
средств для разработки формального плана:
– средства построения иерархической структуры работ;
– сеточные графики и диаграммы Ганта;
– средства назначения;
– гистограммы загрузки ресурсов.
Окончательный план, принятый к исполнению, называется базовой или
базовой линией.
Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере
осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом
текущей ситуации. После утверждения формального плана на менеджера
ложится задача по его реализации. По мере осуществления проекта
руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль
заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с
плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно
уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/482