Дипломная (вкр): Управление качеством продукции на предприятии (на примере ИП Ефремова Ю.Ю.)

. Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

. Вовлечение работников. Это одно из ключевых положений TQM, в соответствии с которым каждый работник должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

4.   Процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

5.      Системный подход к управлению. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.

.        Постоянное улучшение. Двадцать лет назад стратегия качества базировалась на концепции оптимального качества. Опыт японской, а затем американской и европейской промышленности показал, что устанавливать пределы улучшению не допустимо, само улучшение должно быть системой и составной частью системы управления [11, с. 77]. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

.        Принятие решений, основанных на фактах. Реализация этого принципа призвана исключать необоснованные решения, которые обычно называют волевыми. Необходимо собирать и анализировать фактические данные и принимать решения на их основе. Наиболее распространенными сейчас являются статистические методы контроля, анализа и регулирования.

.        Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности [38, с.2].

Эти восемь принципов менеджмента качества образуют основу для стандартов на системы менеджмента качества, входящих в семейство ИСО 9000.

Ключевой задачей менеджмента компаний является создание, практическая реализация и последующая сертификация системы менеджмента качества, обеспечивающей стабильное, устойчивое качество изготавливаемой и поставляемой продукции в течение определенного периода времени.

Гарантом такой стабильности является наличие у фирмы-изготовителя системы менеджмента качества, соответствующей признанным международным требованиям [20, с. 18].

Состав и сущность систем качества регламентируется рядом международных стандартов по управлению качеством продукции. Для потребителей наличие таких систем у изготовителей продукции является гарантией того, что им будет поставлена продукция требуемого качества в полном соответствии с договорами (контрактами). Поэтому нередко потребитель при заключении контрактов требует проверки имеющейся у изготовителя системы обеспечения качества на соответствие её требованиям международных стандартов. Таким образом, российским предприятиям без подобного рода систем обеспечения качества продукции не обойтись.

Системы менеджмента качества могут содействовать организациям в повышении удовлетворенности потребителей.

Потребителям необходима продукция, характеристики которой удовлетворяли бы их потребности и ожидания. Эти потребности и ожидания, как правило, отражаются в технических условиях на продукцию и обычно считаются требованиями потребителей. Требования могут быть установлены потребителем в контракте или определены самой организацией. В любом случае приемлемость продукции, в конечном счете, устанавливает потребитель. Поскольку потребности и ожидания потребителей меняются, организации также испытывают давление, обусловленное конкуренцией и техническим прогрессом, они должны постоянно совершенствовать свою продукцию и свои процессы.

Система менеджмента качества может быть основой постоянного улучшения с целью увеличения вероятности повышения удовлетворенности, как потребителей, так и других заинтересованных сторон. Она дает уверенность самой организации и потребителям в ее способности поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям [38, с. 27].

Дадим определения функциям качества:

-       планирование потребительского качества продукции - разработка с учетом рыночной конъюнктуры потребительских требований к продукции и технического задания на ее проектирование;

- формирование проектного качества продукции - разработка на основании технического задания проектной документации, в максимальной степени, обеспечивающей выполнение установленных потребительских требований;

-       обеспечение качества продукции - разработка на основании проектной документации на изделие нормативной и технологической документации и подбор технологической оснастки и технологического оборудования, обеспечивающих начало производства собственной продукции;

-       контроль качества - оценка соответствия качества продукции, технологических процессов и оборудования требованиям технической документации;

-       сохранение качества - проведение мероприятий, позволяющих постоянно обеспечивать качество продукции и процессов, соответствующих установленным или изменившимся требованиям;

-       улучшение качества - разработка мероприятий, повышающих существующий уровень качества всех видов деятельности, влияющих на качество и себестоимость продукции и процессов.

Менеджмент качества включает такие функции качества, как планирование потребительского качества продукции, формирование проектного качества, обеспечение качества, контроль и оценка качества, сохранение качества и улучшение качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация данных функций. Схема увязки менеджмента качества с «функциями качества» отражена на рис. 1.3 [15, с.16].

Рисунок 1.3 - Функциональная структура менеджмента качества

Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.

Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом».

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии [35, с.54].

При применении в системе менеджмента качества такой подход подчеркивает важность:

-    понимания и выполнения требований;

-       необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности;

-       достижения результатов выполнения процессов и их результативности;

-       постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.

Приведенная на рис. 1.4 модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе, иллюстрирует связи между такими процессами как ответственность руководства, менеджмент ресурсов, процессы жизненного цикла продукции, измерение, анализ и улучшение[39, с. 2].

Эта модель показывает, что потребители играют существенную роль при определении входных данных. Мониторинг удовлетворенности потребителей требует оценки информации о восприятии потребителями выполнения их требований. Данная модель охватывает все основные требования стандарта, не детализируя их.

Рисунок 1.4 - Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе

1.3    Методы совершенствования управления качеством

Улучшение качества или повышение производительности своей работы является естественной потребностью практически любого работника, связанной как с накоплением производственного опыта, так и с повышение уровня знаний в области деятельности. Во многих случаях улучшение деятельности вызвано приведением организма работника в менее напряженное состояние с меньшими энергетическими затратами. В то же время системное, а самое главное, непрерывное улучшение качества процесса, в котором задействован весь коллектив, требует организационно-методического воздействия, которое направлено не на улучшение состояния организма работающих, а удовлетворение требований потребителя. Практика TQM показала, что непрерывное многолетнее совершенствование качества может привести к выдающимся результатам. Для японской экономики последних десятилетий присущ принцип поиска в управлении качеством новых методов, учитывающих изменения условий в экономике и обществе. Новые методы обычно вводятся в действующую систему управления качеством, а практика показывает, какие из этих методов эффективны.

Впервые обоснование концепции непрерывного совершенствования качества дал Э. Деминг (США) в виде цикла РDCA (рис. 1.5). По его схеме японским кружкам качества рекомендовалось доводить до внедрения свои разработки. Аббревиатуру цикла можно как переводить, так и понимать - по-разному. Так, например, на фирме «Моторола» [1, с.39] ей придали следующую трактовку:

Рисунок 1.5 - Цикл Э. Деминга

-   «планирование» - формулировка целей и задач, выявление ключевых параметров для достижения успеха, выбор проекта и создание команды,

-       «выполнение» - обучение, тренировка, внедрение,

-       «контроль» - измерение улучшений, оценка эффективности, анализ и пересмотр проектов,

-       «внедрение» - корректировка внедрения, стандартизация, непрерывность совершенствования, изучение потребителей, бенчмаркинг, перепроектирование.

Цикл PDCA широко известен под названием «цикла Деминга». Вместе с этим в японской литературе его называют «колесом Деминга», а в европейской - «циклом Шухарта - Деминга».

Помимо схемы Деминга существует также схема непрерывного улучшения процесса: определить цель - организовать целевую группу - обучить членов группы - провести критический анализ - документировать результаты - представить результаты - немедленно принять меры по внедрению - повторить цикл [14, с. 88]. Интересной представляется методика проведения критического анализа в ходе непрерывного улучшения процесса:

-   провести первичный анализ производственного процесса,

-       описать производственный процесс и его результаты,

-       собрать информацию о продолжительности производственных циклов,

-       оценить процесс,

-       сопоставить продолжительность работ с тактовым временем,

-       идентифицировать потери в производстве,

-       провести «мозговой штурм» для выявления причины потерь и ее устранение,

-       провести «мозговой штурм» для выработки решений по улучшению процесса,

-       провести оценку соотношения «затраты - польза».

В рамках данной проблемы можно рассмотреть следующие методы непрерывного улучшения процессов:

-       методы улучшения качества на рабочем месте;

-       метод «Точно в срок» (Just in time);

-       система непрерывного улучшения качества на основе принципа «KAIZEN»;

-       20 ключей к совершенствованию бизнеса (Практическая программа революционных преобразований на предприятиях (ППРПП)).

Целесообразно раскрыть содержание каждого метода.

)        Методы улучшения качества на рабочем месте.

Многочисленная статистика по качеству отмечает, что дефектность продукции примерно на 85-90% вызвана человеческим фактором [14, 91]. Остальная же часть приходится на оборудование, сырье, материалы, но все же одним из главных факторов изготовления бракованной продукции является человек.

Рассмотрим, какие причины, связанные с рабочим, могут оказать влияние на несоблюдение технической документации, вплоть до брака продукции. Среди них можно отметить: низкую квалификацию персонала, плохое самочувствие, невнимательность при ознакомлении с чертежом, технологией или инструкцией, некачественную подготовку рабочего места и др.

Следует отметить, что причины брака могут быть связаны не только с человеком, но и с инструментом, технологическим оборудованием, оснасткой. Это верно, но чаще всего это происходит не столько за счет недостатков самого инструмента, оборудования или оснастки, а в связи с небрежной их заточкой, плохим ремонтом или неточным изготовлением и сборкой, которые выполняют рабочие. Если глубоко докапываться до виновника дефекта, то в подавляющем большинстве это будет человек.

Для устранения дефектности по тем или иным причинам необходимо улучшение качества. Японские специалисты советуют начать с качества на рабочем месте [14, с. 95]. Более того, они разработали стройную систему улучшения качества на рабочем месте, которую назвали «5S» («Практика хорошего домосодержания»). Название происходит от пяти японских слов, начинающихся на букву «С»: «Сэйри» («сортировка»), «Сэйтон» («организация»), «Сэйсо» («очистка»), «Сэйкэцу» («стандартизация»), «Сицукэ» («самопроверка»). Русский перевод этих слов дает если не четкое, то достаточное представление о примерном содержании мероприятий по улучшению качества на рабочем месте. Если кратко охарактеризовать эту систему, то можно сказать, что «прежде, чем начинать работу, да еще ответственную, надо разобраться с порядком на своем рабочем месте».

Дадим более четкое содержание каждого из этапов системы «5S» [10, с. 67]. Прежде чем приступить к ее реализации, необходимо подробно описать, а по возможности и сфотографировать рабочую зону (или рабочее место), которую надо реорганизовать. Сравнение описаний рабочих зон (мест) до и после преобразований может оказать на руководство благоприятное впечатление, которое активизирует работы на предприятии по качеству.

Этап 1. Сортировка. Поместить вещи (или предметы), которые используются ежедневно в одно место. Предметы, используемые раз в неделю, поместить в другое место, ежемесячно - в третье место, а то, что используется очень редко - в четвертое. Проделать эту процедуру для каждой зоны рабочего места. Затем из каждого места хранения отобрать и оставить по одному экземпляру каждого типа предметов, а остальные переложить в шкаф для хранения запасных частей.

Этап 2. Очистка. Очистить все рабочие поверхности, прежде чем снова на них что-нибудь положить. Убедиться, что рядом с рабочим местом имеются соответствующие контейнеры для сбора отходов. Поместить все запасные части на общий склад. Составить список возвращенных на склад предметов, чтобы иметь возможность сообщить о них руководству цеха. Систематизировать и сложить в одно место все необходимые документы и почистить все инструменты. Установить стандарты (нормативы) чистоты, которые должны без напряжений соблюдаться каждым работником.

Этап 3. Организация. Аккуратно разложить все бумаги и папки. Предметы, которые используются ежедневно, должны быть у рабочего под рукой. Предметы, используемые раз в неделю, должны находиться на расстоянии одного шага, а используемые раз в месяц - на расстоянии 2-3 шагов. Все остальное может быть расположено на расстояние нескольких шагов от рабочего места. Четко определить место каждого предмета.

Этап 4. Стандартизация. Ознакомить всех рабочих, имеющих отношение к этому рабочему месту, со стандартами чистоты и поместить на рабочие места фотографии «правильной» стандартной обстановкой. Где это необходимо, обеспечить оборудование и инструменты прозрачными чехлами, защищающими от пыли. Иметь в виду, если такие чехлы будут непрозрачными, то работники, скорее всего, станут под ними хранить предметы, не имеющие отношения к рабочему месту.