Этап 5. Самопроверка. Примерно через месяц внимательно осмотреть состояние рабочего места на предмет возможности его улучшения. Если найдутся лишние предметы - отправить их на общий склад. Проанализировать стандарты чистоты и при необходимости пересмотреть их. Повторить этот шаг через месяц.
Можно порекомендовать и дополнительные меры по поддержанию порядка на рабочем месте. Так, например, можно создать передвижные доски с инструментами для конкретных работ. Или нарисовать контуры инструментов на досках, чтобы было сразу ясно, какой инструмент отсутствует.
Японские исследователи считают: если менеджеры компании не могут реализовать «5S», значит, они не могут эффективно управлять. И, напротив, если вы сможете освоить эту систему, это означает, что вы можете также успешно внедрить и другие более сложные системы [23, с.51]. Причина этого заключения в том, что система «5S» не требует для своего осуществления какого-то особого штата управленцев и не станет эффективной, пока весь персонал не будет к ней приобщен и не начнет думать об успехе этой системы. Но, если система «5S» уже внедрена, то можно считать, что и другие системы почти наполовину освоены (в части готовности персонала к осуществлению изменений).
С середины 80-х годов в японских фирмах система «5S» занимала центральное место в мышлении и философии менеджмента. Руководство фирм повсеместно пришло к мнению, что система «5S» - это ключевой метод управления в любой, даже самой высокотехнологичной области деятельности.
Система «5S» получила в последние годы широкую известность на российских предприятиях. Из отечественной практики внедрения этой системы можно сделать следующие выводы:
- система применима и может успешно внедряться на отечественных предприятиях и в организациях различных форм собственности при заинтересованности в этом руководства;
- содержание принципов системы и технологии ее внедрения требует существенной адаптации к особенностям отечественной экономики, методам организации производства и ментальности персонала;
- возможность успешного внедрения системы непосредственно зависит от социально-экономических условий труда на рабочих местах, т. е. уровня и регулярности выплаты зарплаты, систематической и ритмичной загрузки производства, соблюдения со стороны администрации хотя бы основных требований к безопасным условиям труда[22, с.11].
Предприняты попытки модернизации этой системы с учетом принципов научной организации труда и практики улучшения качества. Новая система, вобравшая в себя элементы системы «5S» и адаптированная к отечественным условиям производства, получила название «Упорядочение». Основные принципы этой системы изложены в работах [25, с.6]:
- убрать все лишнее;
- разместить на рабочем месте все наиболее удобным для рабочего образом;
- регулярно проводить тщательную уборку и проверку исправности оборудования и инвентаря;
- выработать стандарты (правила) хранения, использования и уборки - проверки;
- постоянно и сознательно следовать принятым правилам
Сравним принципы таких схожих систем, как «5S» и «Упорядочивание» (табл. 1.1):
Таблица 1.1 - Сравнение принципов систем «5S» и «Упорядочение»
|
«5S» |
«Упорядочение» |
|
1.Сортировка |
Убрать все лишнее |
|
2.Очистка |
Регулярно проводить тщательную уборку |
|
3.Организация |
Разместить все наиболее удобным образом |
|
4.Стандартизация |
Выработать стандарты хранения, использования и уборки |
|
5.Самопроверка |
Постоянно и сознательно следовать выработанным правилам |
Необходимо обратить внимание на то, что Россия находится в другой (рыночной) экономике, где уже не в почете быстрая, но некачественная работа. Если мы хотим жить цивилизованно, как, например, в Японии или Европе, то новые менеджеры должны внушить рабочим, что качество работы зависит не от менталитета нации, а от умения и желания соблюдать все требования, записанные как в технических условиях на продукцию, так и в международных стандартах ИСО 9000. И не только внушить, но и организационно, и материально обеспечить внедрение необходимых стандартов.
2) Метод «Точно в срок» (Just-in-time).
Сущность концепции заключается в том, что производство и поставка деталей и комплектующих изделий к месту производственного потребления осуществляются в необходимых количествах и в нужное время с целью минимизации затрат связанных с запасами. Эта концепция зародилась с США, но ее широкое использование началось в 60-х годах после успешного внедрения на фирме «Тойота Моторс». В результате применения концепции указанная фирма сократила время основного логистического цикла поставки новых автомобилей до одного месяца, в то время как цикл поставок американских автомобилей составлял 6-9 месяцев. Кроме того, внедрение концепции позволило значительно сократить запасы незавершенного производства и готовой продукции, что привело к ощутимому уменьшению производственных издержек.
Концепция «Точно в срок» базируется на идее синхронизации процессов доставки материальных ресурсов с потребностями в них, то есть на координации процессов снабжения, производства и сбыта [4, с.166]. Она позволяет приспособить производство к изменениям, которые вызваны сбоями в технологических линиях, колебаниями спроса на выпускаемую продукцию на рынке. В конечном счете, реализация идей концепции обеспечивает ритмичность выпуска и повышение качества готовой продукции. Внедрение системы «Точно в срок» изменило традиционный подход к управлению запасами.
Логистические системы, в которых используется концепция «Точно в срок», являются «тянущими (вытягивающими) системами». Это такие системы организации производства, в которых детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, то есть без жесткого графика. Одной из таких систем является система КАНБАН, которая представляет собой первую реализацию на практике «тянущих микрологистических систем» [14, с. 99].
При организации поточного производства обработка (или сборка) изделия осуществляется по этапам. Станочник передает соседу сборщику ровно столько деталей, сколько необходимо для сборки очередного узла, причем делает это точно во время, как раз к моменту, когда требуется присоединить к узлу эту деталь. Получая детали мелкими партиями, второй рабочий тут же может обнаружить брак, если он допущен. Сборщик заинтересован в выполнении нормы, и простой его не устраивает. Станочник приложит все силы к тому, чтобы отыскать причину брака и ликвидировать ее [20, с. 45]. То есть каждый последующий этап «вытягивает» производимое изделие с предыдущего участка по мере необходимости. При этом цех-изготовитель жестко связан конкретным заказом с цехом - потребителем. График производства формируется на основе обращения специальных карточек (на японском языке означает «канбан»). На карточке записана информация о перемещении той или иной продукции. Именно движение карточек «канбан» и формирует график производства.
Эта система действует не только внутри бригады, но и между бригадами, между цехами, наконец, - между предприятиями и магазинами. Идея проста: производить материалы к моменту изготовления деталей, детали - к моменту сборки готового изделия, выпускать готовое изделие к моменту его продажи. И работу на всех этапах определяют «канбан», спускаемые по цепочке от продавца к производителям. Так обеспечивается высокое качество и низкая стоимость продукции.
Несмотря на простоту идеи такого производства и ее явные преимущества, до недавнего времени она была недоступна большинству. Главными причинами являются сложности обеспечения двух очевидно необходимых условий такого производства:
- Требуются точность и согласованность поставок всего необходимого для производства, так сказать, во времени и в пространстве (в нужное время, в нужное место), требуется безотказный самонастраивающийся механизм таких поставок;
- Все поставляемые компоненты производства должны быть бездефектными, иначе вся эта синхронная система моментально разрушается.
Отсюда следует вывод, что производство «Точно в срок» возможно только тогда, когда решена проблема обеспечения качества. Качество - первый этап организации системы, без чего она не будет ни производительной, ни эффективной.
Специалисты по качеству подчеркивают важность следующих основных мероприятий [20, с. 56]:
- Компактное предприятие. По мнению японских менеджеров, численность такой единицы не должна превышать 300 человек. «Сконцентрированная фабрика» производит одно или несколько схожих изделий. Ограничение численности и ассортимента создает чувство общности и облегчает управление. Любое повышение производительности, основанное на энтузиазме работника, представляет собой чистую прибыль. Облегчение управления дает экономию на управленческом аппарате. Это снижает издержки и уменьшает время, необходимое для решения конкретной проблемы;
- Совмещение профессий. Необходимо готовить работников к обслуживанию нескольких видов оборудования. Это позволяет быстрее найти замену отсутствующим, организовать ротацию кадров, избежать монотонности труда и создать условия, необходимые для внедрения групповой технологии;
- Создание комплексных бригад. Программа подготовки кадров должна включать обучению коллективному труду;
- Сокращение времени переналадки оборудования. Врем, затрачиваемое на ожидание наладчиков и переналадку промышленного оборудования, - это время простоя, как оборудования, так и производственного персонала, то есть производственные издержки. Связанной с переналадкой оборудования простой, конечно, должен быть компенсирован предварительно создаваемым запасом продукции, изготавливаемой на переналаживаемом оборудовании. Чем меньше время переналадки, тем меньше необходимый запас. В японской промышленности рабочие сами переналаживают оборудование, соответствующие процедуры тщательно отрабатываются и доводятся до совершенства;
- Комплексная технология. Комплексная технология подразумевает установку различных видов оборудования на одном производственном участке для ускорения производственного процесса и создания лучших условий труда. В комплексной технологической линии легко реализовать преимущества совмещения рабочих профессий; наглядно проявляющиеся на таких участках результаты труда вызывают чувство удовлетворенности работой и служат дополнительным мотиватором труда;
- Поставка деталей в минимальных количествах. Для реализации концепции «Точно в срок» необходимо точное соответствие объема поставок комплектующих элементов на все рабочие места. В желанном пределе следует поставлять одну комплектующую деталь для одного изготавливаемого конечного продукта. При необходимости перемещения на другой участок полуфабрикаты для предотвращения поломок и удобства транспортировки помещают в специальный транспортировочный контейнер;
- Система контрольных карточек «канбан» [16, с. 49]. Для успешного функционирования производства по системе «Точно в срок» должна существовать система контроля за перемещениями комплектующих элементов. Эффективным примером может служить система с двумя сопроводительными карточками «канбан»: производственной и транспортировочной. Сопроводительная бирка «канбан» содержит всю необходимую информацию: номер комплектующего элемента, его описание, количество элементов в транспортировочном контейнере, номер контейнера, место изготовления элементов и т. п.
«Канбан» - это ручная система, которой управляют сами рабочие. Особо подчеркивается факт ответственности рабочих за функционирование такой системы управления производством.
Не перегружать производственные мощности.
В системе «Точно в срок» у рабочих появляются дополнительные обязанности по управлению производством, по переналадке и текущему ремонту средств технологического оснащения, контролю качества своей продукции, исправлению брака и т.д. Все это нужно учитывать при планировании и определении производственной мощности предприятия. Считается категорически недопустимым превышение уровня загрузки персонала и оборудования, что, оказывается, требует нового уровня управленческого сознания.
Налаживание и поддержание согласованной и ритмичной работы с равномерным объемом производства за период.
Весь производственный процесс должен осуществляться в нормальном внутренне согласованном темпе. Никто не должен опережать или отставать от него. В системе производства «Точно в срок» каждая операция заканчивается строго во время, так как внутрипроизводственные запасы, которые сглаживали бы сбои ритма, отсутствуют. Максимальный размер внутрипроизводственных запасов определяется числом карточек «канбан» и вместимостью контейнеров. Обычно этих запасов хватает на час работы, но эту величину можно менять в процессе совершенствования системы.
Для решения проблемы обеспечения ритмичности требуется [17, с.47]:
- сократить до минимума время подготовительно-заключительных операций процесса;
- разместить производственное оборудование так, чтобы минимизировать путь движения заготовок и комплектации между операциями;
- согласовать нормы времени на выполнение каждой операции так, чтобы обеспечить непрерывность течения процесса;
- обеспечить поступление от поставщиков комплектующих элементов процесса гарантированного качества в строгом соответствии с графиком поставок.
3) Система непрерывного улучшения качества на основе принципа «KAIZEN».
Японские фирмы раньше других перешли от отдельных методов улучшения качества к системе непрерывного улучшения продуктов и процессов (СНУПП), основанной на принципе «KAIZEN». В отличие от общепринятых до 90-х годов прошлого века методов повышения качества продукции, предусматривающих разовые, существенные инновационные вложения, принцип «KAIZEN» базируется на непрерывном и постепенном накоплении мелких улучшений, производимых всеми сотрудниками предприятия, включая высшее руководство и управленцев всех уровней фирмы. Если значительная инновация часто требует огромных инвестиций и специальной технологии, то принцип «KAIZEN» требует, как правило, лишь «определенной порции здравого смысла и способности к квалифицированному труду - то есть того, что каждый в состоянии сделать» [8, с. 246].
В данном методе большое значение придается участию всех сотрудников. Причина в том, что Kaizen-подход основывается на доверии к естественным стремлениям и способностям каждого человека. Этот подход позволяет работникам самостоятельно разрабатывать и осуществлять улучшения, не боясь, что их одернут свыше. Система СНУПП, базирующаяся на принципе «KAIZEN», направлена на достижение следующих целей:
- развитие и активизация организационной структуры,
- развитие потенциальных способностей, улучшение рабочих показателей работников,
- получение полезных результатов - материальных и нематериальных.
Сформулированные выше цели соответствуют трем этапам практической деятельности:
- побуждение работников фирмы к участию,
- создание работникам возможностей развивать свои творческие способности и разрабатывать предложения,