2. Осознание конфликтной ситуации
На этом этапе происходит принятие и понимание хотя бы одним из участников социального взаимодействия, того что существует конфликтная ситуация. Обязательно присутствует эмоциональное переживание им этого факта.
3. Начало открытого конфликтного взаимодействия
На данном этапеучастник, осознавший конфликтную ситуацию и имеющий эмоциональное переживание этого факта, переходит к активным действиям, направленным на нанесение ущерба другим участникам этого конфликта. Другая сторона конфликта, понимая, что данные действия направлены против нее, предпринимает активные ответные действия против инициатора.
4. Развитие открытого конфликта
Этот этап характеризуется открытым заявлением о своих позициях и выдвижением требований.Так же существует вероятность того, что участники конфликта могут не осознавать собственных интересов или не понимать сути и предмета конфликта. Такие действия участников конфликта называются конфликтным поведением. Конфликтное поведение имеет три направления: открытая борьба(наиболее острая форма конфликтного поведения, основывается на желании получить максимум), отказ от конфликтного взаимодействия (сводится к увеличению дистанции, и как следствие, полному исключению контакта с инициатором конфликта), компромисс или ведение переговоров(сводится к взаимным уступкам).
5. Разрешение конфликта
Подразумевает под собой результат, который предсказуем характером взаимодействия. Так же на этом этапе происходит подведение итогов, выявление вознаграждений и потерь.
Фазы конфликта тесно связаны с его этапами и показывают динамику конфликта и реальные возможности его разрешения. Выделяют следующие основные фазы конфликта: начальная фаза, фаза подъема, пик конфликта, фаза спада. Фазы конфликта могут повторяться циклически. При этом возможности разрешения конфликта в каждом последующем цикле сокращаются. На рисунке 2.1 представлен процесс повторения фаз конфликта.
Рис. 2.2- Фазы конфликта
|
Фаза конфликта |
Возможность разрешения в процентах |
|
Начальная фаза |
92 |
|
Фаза подъема |
46 |
|
Пик конфликта |
Менее 5 |
|
Фаза спада |
Около 20 |
Табл 2.2-фаза конфликта/вероятность решения
При разрешении конфликта помимо причин появления, фаз, этапов и динамики конфликтов необходимо учитывать следующие элементы: наличие необходимых ресурсов и средств для разрешения конфликта и потребность самих субъектов конфликта в его разрешении.
При разрешении конфликтов важно помнить про принципы управления конфликтами, а точнее:
1. Принцип объективности и адекватности оценки конфликта
2. Принцип конкретно-ситуационного подхода
3. Принцип демократизма, опоры на общественное мнение
4. Принцип комплексного использования способов и приемов воздействия
Выделяют следующие формы разрешения конфликтов:
–полное подчинение одной из сторон (уступка)
–согласование интересов и позиций конфликтующих сторон на основе компромисса
–взаимное примирение конфликтующих сторон (уход);
– перевод борьбы в русло сотрудничества по совместному преодолению противоречий (сотрудничество)
Так же существуют четыре основные технологии регулирования конфликтов, применяемые при процессе разрешения конфликтов[11]:[9]
1. Информационная технология (предусматривает полноту и достоверность информации, исключение из информационного взаимодействия ложной или искаженной информации)
2. Коммуникативная технология (предусматривает обеспечение результативного общения между сторонами конфликта)
3. Социально-психологическая технология (предусматривает работу с неформальными лидерами, и ориентирована на улучшение эмоциональной атмосферы и социально-психологического климата, и снижение напряженности между сотрудниками.
4. Организационная технология (предусматривает использование воспитательныхметодов поощрения и наказания)
Большое значение имеет выбор стиля разрешения конфликта. Существует пять основных стилей разрешения конфликта: конкуренции, уклонения, приспособления, компромисса, сотрудничества
На данный момент, сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны как союзника в поиске решения. Данная стратегия эффективнее всего ситуациях, где имеется сильная взаимозависимость оппонентов,склонность обоих игнорировать различия во власти, важность решения для обеих сторон, непредубеждённость участников.
Исходя из всего вышесказанного можно представить алгоритм управления конфликтом следующим образом:
Рис.2.2.1-алгоритм управления конфликтом
Причины возникновения конфликта возможно определить при помощи метода наблюдения, биографического метода и анализа результатов деятельности. Определив причины конфликта, необходимо сократить число участников конфликта при помощи педагогических методов поощрения или наказания. Далее необходимо организовать переговорный процесс, с привлечением третьей стороны. Провестиопроса экспертов и дополнительный анализ конфликта. Следом подводятся итоги и принимается взвешенное решение, выбирается метод разрешения конфликта.
2.3 Практические примеры разрешения конфликтов в организации
В процессе работы сотрудников образовательных учреждений, как и в любой другой организации, не редко могут возникать конфликтные ситуации, которые в дальнейшем, могут влиять как на рабочий, так и на учебный процесс.[12][10]Одним из ключевых элементов рабочего процесса менеджеров образовательного учреждения является организованнаяподготовка по предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций с целью поддержания положительного эмоционального климата в организации и поддержания высокого качества предлагаемых услуг.
Причинами административных конфликтов в образовательном учреждении могут быть следующие аспекты [6]: [11]
1. Изменение образовательного стандарта
2. Несогласованность мнений с административным сектором образовательного учреждения
3. Неэффективная работа администрации образовательного учреждения
4. Введение инноваций
Для проведения исследования управления конфликтами в организации, был проведен опрос в форме анкетирования для выявления стиля общения при переговорах (Приложение 1). Так же для определения приверженности человека к определенному типу поведения в конфликте (Приложение 2). В результате проведенного опроса среди административно-управленческого персонала института и выборочно педагогов, было выявлено, что 45% опрошенных используют стиль уступчивость и считают целью соглашение, 39% опрошенных – сотрудничество, а цель – решение, полученное быстро и в согласии с партнерами, 6% опрошенных преследуют цель победы в переговорах и используют стиль жесткого наступления. В процессе переговоров и попытки разрешения конфликтной ситуации, такие сотрудники могут спровоцировать оппонента на проявление эмоций и дальнейшее следование им. По итогам исследования на основании опросника Томаса, было выявлено, что меньше половины опрошенных (40%) придерживаются стиля компромисса в конфликтной ситуации,40%-сотрудничество, лишь 7% придерживаются стиля уклонения и 10% – стиля сглаживания, но также можно отметить наличие сотрудников, использующих стиль принуждения в конфликте около 3%
Как и в любой организации, в институте «Экономики управления и туризма»БФУ им. И. Канта возникают конфликтные ситуации. Если упустить то, что конфликты имеют положительное влияние, отрицательное влияние характеризуется понижением качества работы, а так же уменьшением эффективности труда, что в целом сказывается на протекании рабочего процесса и качестве полученного образования студентами. Причинами конфликта в данномобразовательном учреждении являются следующие:
- введение инноваций в период лок-дауна
- высокая нагрузка педагогов и менеджеров
Далее в работе будут приведены конфликтные ситуации, происходящие в учебном заведении и способы их урегулирования.
16 марта 2020 года все институты БФУ им И.Канта переводят на дистанционный режим обучения. В связи с этим весь процесс обучения необходимо было перевести в цифровой вариант. Существовавшие системы и платформы бально-рейтинговой системы (в дальнейшем БРС и ЛМС-3), не были готовы к такому единовременному потоку пользователей. Происходили постоянные сбои, неполадки, так же существовала сложность в использовании: сайт БРС был неудобен,запутан, и сложен для работы не продвинутыми пользователями техники. Особенно трудно было педагогам в возрасте за 50 лет, так как им, зачастую, сложно осваивать новые технологии.
Учебный процесс был разобщен: часть педагогов, проводили пары на такой платформе как Zoom, другие же вели их в Skype, на игровой плтаформеDiscord а часть и вовсе пользовались мессенджерами вида WTAT’SUPи Viber или социальными сетями. Не смотря на то, что ЛМС-3 и БРС существовали ранее, выставление оценок и размещение там домашнего задания носило скорее рекомендательный характер, поэтому данные платформы педагогами использовались крайне редко. Очень часто ответственность за ведение данных платформ ложилась на плечи менеджеров института.
Как говорилось ранее с наступлением карантина и введением дистанционного обучения возникли сложности, повлекшие за собой ряд конфликтов.
Увеличение нагрузки на менеджеров отделений и педагогов, неисправность и сложность в использовании платформ, отсутствие регламента проведения онлайн занятий привело к конфликтам между педагогическим составом, менеджерами и непосредственным начальством. Ухудшалась эмоциональный климат, что сказывалось непосредственно на учебном процессе. Обучать преподавательский состав использованию БРС, ЛМС-3 или настройке качественной видеосвязи было некому и некогда. В свою очередь некоторые преподаватели отказывались от использования, так не умели и не было возможности обучиться. Некоторые вовсе саботировали учебный процесс, не проводя онлайн пары, а отправляя лекции на почту студентам. У менеджеров увеличилось количество работы и вести БРС, как делали это ранее они не хотели и не могли. Студентам не нравилось проведение онлайн-занятий ни на одной платформе, отсутвие четко прописанного расписания, отсутвие возможности узнать свою успеваемость. Данная ситуация так же не нравилась и администрации, так как в этом случае осуществление контроля за образовательным процессом было практически невозможно.То, что это конфликтная ситуация позволяет определить следующие признаки:
- наличие противостояния и явных разногласий по вопросу«кто должен вести платформы БРС»;
- осознание этого противостояния каждым участником. И руководители ВУЗа, и директор института «ЭУиТ» и педагоги посчитали это разногласием в отношениях;
- наличие действий по отношению друг к другу с целью превзойти это противостояние. Отказ некоторых педагогов от проведения пар и работы в данных условиях, и отказ менеджеров выполнять данные обязанности. Каждый действовал и пытался вывести решение в свою пользу.
В результате показанной конфликтной ситуации административному корпусу БФУ необходимо было принять решение о способе разрешения. Путем переговоров илиувольнением сотрудников конфликт разрешить было невозможно. Введение штрафов в данном случае было неэффективным способом стимулирования, так же премирование как способ мотивации к труду был бесполезен. Администрация БФУ им И. Канта решила данную проблему очень грамотно:
Во-первых, в университете временно открыли новые вакансии, такие как:
- Ассистент-тьютер для учителей
- Менеджер БРС-системы
Во-вторых, перевели всех на одну платформу для проведения онлайн-пар MicrosoftTeams. Данная платформа проста в использовании и имеет ряд преимуществ: наличие возможности выставления оценок, общего пользования экраном, прикрепления домашнего задания, отдельной графы для прикрепления всего рабочего материала и т.д.
В-третьих, создали новую бально-рейтинговую систему «СПЕКТР»
На вакансии позвали студентов, начиная со второго курса. Учащиеся, имеющие продвинутый уровень пользования персональным компьютером обучали инновациям педагогов, помогали освоиться, настраивали необходимые программы, полностью взяли на себя ведение бально-рейтинговых систем, тестирование новой программы «Спектр». Тем самым, руководство университета смогло решить несколько конфликтов сразу: снизили нагрузку с педагогов и менеджеров, те в свою очередь вернулись к осуществлению прямых обязанностей, восстановили доверие студентов.
Сопротивление сотрудников возникло из-за :
- совершенствования старых технологий и процессов, применяемых в работе;
- изменения организационных процессов
- увеличения нагрузки
- отсутствия контроля за процессом перехода в новый формат
Результаты сопротивления изменениям:
- персонал отказывается работать или выполняет свои обязанности плохо;
- сотрудники, объединяясь в группы, открыто выражают свое мнение недовольство, требуя дополнительных изменений;
- организация теряет эффективность и находится в худшем положении, чем до введения изменений.
В данном случае возникший конфликт указывает на ключевую проблему– недостаточное умение всех сотрудников приспосабливаться к новым условиям.
Рассмотрим основные причины сопротивления и способы их устранения.[6][12]
Недоверие. Чтобы преодолеть недоверие сотрудников, профилактическую работу с ними следует провести еще до внедрения изменений. Данный конфликт можно было бы предотвратить, если бы изначально, менеджеры не взяли на себя ответсвенность за ведение платформ, а уделили особое внимание сотрудникам с большим стажем работы, поскольку именно у данной категории, наиболее сильно выражен страх перед всем новым и неизвестным.