Обеим клиникам удалось выделить и обустроить послеоперационную комнату, где пациенты в комфортной обстановке и в удобных креслах могли находиться в течение нескольких часов после операции. Так же две клиники обустроили холлы клиник и послеоперационные комнаты репродукциями художников, для увеличения эффекта приобретения сто процентного зрения. Так же 100% опрошенных пациентов в обеих клиниках отметили, что им было комфортно нахождение в специальных послеоперационных комнатах.
В двух клиниках были разработаны опросники пациентов, которые позволили понять степень удовлетворенности пациентов, а также выявить слабые стороны обслуживания внутри клиники. Данные опросники составлялись совместно с руководством и рядовыми сотрудниками клиники, чтобы можно было вносить изменения и выявлять недочеты. Опросники формировались на основе выданных рекомендаций.
Так же в обеих клиниках был сформирован пакет пациента, который вручался каждому пролеченному пациенту, после операции. Пакет включал в себя необходимые на первую неделю после операции лекарства, рекомендации и шариковую ручку с логотипом клиники.
В обеих клиниках были сформированы базы рефракционных пациентов, для отслеживания удовлетворенности результата в послеоперационном периоде. Для рассылки напоминаний о проведенной операции отбирали пациенты, оценивающие свою удовлетворенность результатом и услугой в целом от 8 до 10 по десятибалльной шкале. В качестве способа рассылки использовались мессенджеры и электронная почта, при условии согласия со стороны пациента, которое было включено в сам послеоперационный опросник. В качестве основных площадок сбора отзывов были выбраны социальные сети ВКонтакте, Facebook, Instagram, а также аккаунты клиники в Google Business и Яндекс Бизнес. Ссылки на эти ресурсы были вложены в текст письма с напоминанием о процедуре лазерной коррекции зрения и предложением оставить комментарий. Напоминания высылались через полгода после операции. Сотрудники в двух клиниках, соблюдали рекомендации, по ведению отзывов, отвечая на все отзывы, как положительные, так и негативные. С учетом, что активная рассылка пациентам началась только с января 2020 года, через пол года, поле начала первых процедур и фиксации удовлетворенности, к марту 2020 года удалось достичь рейтинга 5.0 у частной клиники на всех платформах, и минимум 4.4 у амбулаторного офтальмологического центра. При этом 68% пациентов частной клинике, кому был отправлено напоминание оставили отзыв в интернете, когда аналогичный показатель в амбулаторно офтальмологическом центре составит 57%.
Для оценки эффективность программы был взят показатель количества рефракционных операций, проведенных клиниками в период наблюдения после начала реализации рекомендаций по ведению программы управления потребительским выбором. Считались все возможные виды лазерной коррекции зрения. На диаграмме видны изменения в количестве операций в зависимости от месяца.
Диаграмма 7. Количество проведенных рефракционных операций в зависимости от месяца 2019-2020 года.
Общее количество проведенных рефракционных операций частной медицинской клиникой 762 операции против 406 операций в амбулаторном офтальмологическом центре. Стоит отметить, что у каждого пациента проводится две операции, так как операции проводятся на двух глазах в один день, то есть пролеченных пациентов было 381 и 203 соответственно. В ноябре 2019 года наблюдается скачок в проведенных операциях с 30 в октябре до 54 ноябре в амбулаторном центре, что можно связать с введением ив эксплуатацию отдельного интернет-сайта. Несмотря на постоянный рост количества пролеченных пациентов в марте 2020 года наблюдался спад количества операций, что скорее всего связано с ухудшающейся эпидемиологической обстановкой в Москве и Московской области. При этом руководство частной клиники считает, что клиника будет справляться с 120 прооперированными пациентами в месяц, без потери качества обслуживания, а среднемесячный показатель на сегодняшний день 48 пациентов в месяц, а максимальный в феврале 2020 составил 70 пациентов. В амбулаторном центре максимальный объем пациентов, который был бы комфортен для персонала и для пациентов это 50 человек в месяц, на март 2020 аналогичный средний ежемесячный показатель 25 пациентов, а максимальный составил 40 пациентов в феврале 2020 года.
Выводы по главе
Основываясь на фазах принятия решения о приобретении услуги и на этапах пути пациента при получении услуги лазерной коррекции зрения были разработаны рекомендации по ведению программы по управлению потребительским спросов в клиниках, занимающихся рефракционной хирургией. В двух идентичных по наличию оборудования для рефракционной хирургии и по квалификации и опыту врачей клиниках данные рекомендации были осуществлены в различной мере из-за особенностей самих лечебных учреждений.
Несмотря на сложность в реализации предложенной программы в амбулаторном офтальмологическом центре в связи с недостатком кадров и инвестированием в маркетинг, наблюдался постоянный прирост пациентов до марта 2020 года. В частной клинике прирост пациентов значительно выше, а общее количество проведенных операций в 1.9 раз выше, чем у второй клиники. Поэтому можно утверждать, что применение разработанных рекомендаций по управлению потребительским выбором как в государственном лечебном учреждении, так и в частной медицинской клинике способствует приросту числа пациентов на всех этапах работы с клиентами клиник, от звонков, до уже проведенных операций. Так же Послеоперационное ведение пациентов и оценка их удовлетворенности позволило поднять рейтинг клиник в социальных сетях за три месяца после начала активной рассылки. Обучение сотрудников колл-центра работе с пациентами и стратегии ведения телефонных разговоров позволило значительно увеличить количество записанных на прием пациентов относительно общего числа звонивших с 18% до 32% в случае с платной медицинской клиникой и с 8% до 25% в амбулаторном офтальмологическом центре. Введение послеоперационных анкет и ежемесячный их анализ позволили выявить слабые стороны пути пациента в клинике и внести по возможности изменения. Например, сложность в поиске офтальмологического центра на территории больницы в амбулаторно центре была выявлена благодаря анкетам и частично компенсирована снятым видеороликом. В связи с тем, что рынок рефракционной хирургии является высококонкурентным, при соблюдении рекомендаций клиники выйдут на плато по количеству пациентов, за исследуемый период этого не удалось, так же помешало ухудшение эпидемиологической обстановки во всем мире и в России, для формирования какого-либо объективного прогноза.
Так же различия в количестве пациентов, посещаемости сайта, количеству звонков, качеству отзывов в интернете в двух клиниках показывают, что эффективность применения комплексной маркетинговой программы по увеличению потока пациентов в клиники, работающие в области рефракционной хирургии, зависят от наличия финансовых средств, выделяемых на маркетинговую кампанию. В исследуемом случае на выполнение рекомендаций в платной офтальмологической клинике было выделено не больше 10% общей прибыли клиники, что привело к значительно лучшим результатам, чем в амбулаторном офтальмологическим центре, где не было выделено новых ресурсов на реализацию программы, а фактически кадровые и финансовые ресурсы перераспределялись внутри отделения. Это связано в первую очередь со сложностями в финансировании маркетинговых программ в федеральных бюджетных медицинских учреждениях. Однако даже перераспределение средств позволило выявить и ликвидировать недостатки в сервисе и обслуживании пациентов, начать использовать интернет ресурсы, хоть и в ограниченном варианте, вести учет удовлетворенности пациентов и так далее.
То есть разработанные рекомендации показали положительный эффект при применении как в государственном, так и в частном секторе.
Заключение
В первой части данной работы было изучено историческое развитие применения различных методик управления потребительским выбором в области оказания медицинской помощи, начиная с 1960-х годов, когда в США впервые стали применяться маркетинговые техники для увеличения потока пациентов в клиники. Был проанализирован ход развития различных методик до сегодняшнего дня в Российской Федерации и сформированы теоретические аспекты потребительского выбора в области предоставления медицинских услуг.
Были проанализированы особенности работы программ по управлению потребительским спросом на рынке высокотехнологичной медицинской помощи. В качестве примера была выбрана рефракционная хирургия глаза, как область медицины, относящаяся к высокотехнологичной медицинской помощи, но оказывающаяся в Российской Федерации в подавляющем большинстве случаев на платной основе.
На основе собранных данных были выделены следующие направления работы по управлению потребительским спросом:
Повышение осведомленности пациентов;
Усиление интеграции в рынок рефракционной хирургии;
Повышение репутации бренда лечебного учреждения;
Привлечение медицинского персонала и работников клиники в программу по управлению потребительским спросом;
Использование интернет ресурсов лечебного учреждения как информационные ресурсы не только о самой клинике, но и патологиях и методах лечения;
Активное влияние клиники на принятие решения потребителем, путем работы с пациентом на всех этапах принятия решения о лазерной коррекции зрения;
Конкурентный маркетинг;
Управлением впечатления пациента.
Во второй части работы был проанализирован рынок рефракционной хирургии в Москве и Московской области.
При анализе экономических, политическим, технологических и социальных макроэкономических факторов рынка рефракционной хирургии глаза было выявлено, что в каждой из групп есть положительно влияющие и отрицательно влияющие факторы, при этом технологические факторы больше оказывают негативное влияние, экономические факторы сбалансированы, тогда как политические и социальные больше позитивное влияние. Таким образом общее влияние макроэкономических факторов было оценено как нейтральное.
Анализ финансовых показателей офтальмологических клиник, занимающихся рефракционной хирургией, показал, что рынок находится в стабильном положении и постоянно растет, несмотря на кризисные явления в экономике, хотя степень прироста уменьшается.
Анализ рынка показал, что рынок рефракционной хирургии не является насыщенным в Москве и Московской области, тем не менее конкуренция за пациентов на этом рынке высокая.
В третьей практической части работы были разработаны и применены на практике рекомендации по комплексной работе клиник в плане управления потребительским выбором пациентов рефракционной хирургии. Поэтому можно заключить, что цели и задачи, поставленные в этой работе были выполнены.
В качестве основы рекомендаций был взят процесс принятия решения потребителем и выявленные в первой главе направлений работы клиник по управлению потребительским спросом, а также был учен проведенный анализ рынка.
Комплексная работа клиник была разделена на три основных блока, которые включали в себя разделы:
Привлечение пациентов;
Определение целевой группы;
Оптимизация поиска в интернете;
Интернет-сайт;
Социальные сети.
Преобразование потенциальных пациентов в потребителей медицинских услуг;
Колл-центр;
Персонал клиники и инфраструктура;
Общение пациента с врачом.
Отзывы пациентов.
Операция и послеоперационное ведение пациентов;
Оценка удовлетворенности пациентов;
Напоминание клиники о себе.
На всех этапах были сформированы рекомендации, и для каждого варианта социальной сети отдельно. Так же был сформирована концепция формирования цели получения новых возможностей и эмоций у пациента, для достижения которых необходима рефракционная хирургия. Данная концепция должна сопровождать пациента на всем его пути от сайта до самой операции. В этапе колл-центра были прописаны этапы разговора с пациентом и проведены по два тренинга для сотрудников колл-центра в каждой клинике.
Разработанные рекомендации по формированию комплексной программы управления потребительским выбором были реализованы в двух клиниках, обладающих идентичными технологиями в области рефракционной хирургии, а также сопоставимы опытом и квалификацией врачами. Первая клиника - это частная офтальмологическая клиника, вторая - это амбулаторный офтальмологический центр на базе ФГБУ.
Все рекомендации были персонализированы под каждую клинику, в связи с организационными и другими различиями, но все равно общая концепция оставалась одинаковой. Степень реализации рекомендаций сильно отличалась в двух клиниках, особенно в моментах, требующих денежных и человеческих инвестиций. В амбулаторном офтальмологическом центре все изменения и решения по ведению программу управления потребительским спросом, которые необходимо было реализовывать на уровне выше заведующего отделения не реализовывались вовсе, либо исполнялись с большой временной задержкой.
Тем не менее, плотная работа с пациентом, там, где это не требовало дополнительных финансовых вложений была реализована в двух клиниках.
В качестве показателя эффективности программы использовалось общее количество проведенных рефракционных операций. Несмотря на различия в реализации программы в обеих клиниках был явный прирост количества пролеченных пациентов, хотя в частной клинике этот показатель был в 1,9 раз выше, чем в государственной. Динамика увеличения количества операций, сопоставлялась с изменениями, вводимыми клиниками в программе по управлению потребительским выбором, например наблюдался резкое увеличение количества операций в амбулаторном центре, после введения в эксплуатацию интернет-сайта.
Таким образом результат применения программы по управлению потребительским выбором на всех этапах взаимодействия клиники и пациента и всяческое возможное улучшение пути пациента через клинику, а также работа с общими положительными впечатлениями пациента после получения медицинской услуги показал, что положительный эффект возможен, как в государственной, так и в частной структурах. Разработанные рекомендации можно применять для формирования маркетинговых программ по привлечению пациентов на высококонкурентных рынках рефракционной хирургии в крупных городах, где есть соперничество между медицинскими центрами. Так же рекомендации могут браться за основу при работе с другими направлениями высокотехнологичной медицинской помощи.