Клиникам была дана рекомендация о создании базы данных пациентов, с пометками о результатах операции и послеоперационной остроты зрения, а также степени удовлетворенности пациентов. Напоминания можно высылать не раньше, чем через полгода после лазерной коррекции зрения и только пациентам с высокой степенью удовлетворенности. Сообщение можно отправлять на почту или мессенджеры, в зависимости от того, какая контактная информация имеется и какой способ связи более предпочтителен для пациента, что необходимо узнать заранее. Так же важно снабдить сообщение ссылками на ресурс, где можно удобно и быстро оставить отзыв. Так как большинство пациентов являются активными пользователями смартфонов, данная ссылка должна быть на мобильную версию ресурса, а само заполнение отзыва не должно занимать много времени.
Активная работа клиники с пациентом на всех трех этапах позволяет значительно повысить активность уже пролеченных пациентов в плане написания отзывов в сети интернет, что в свою очередь провоцирует активность в социальных сетях и как следствие повышение доверия потенциальных пациентов клинике.
Все три блока работы клиники с пациентом, начиная от идеи потенциального пациента сделать рефракционную хирургию, заканчивая напоминанием уже пролеченному пациенту о написании отзыва, является постоянной и непрерывной работой, способствующей росту числа пациентов, сделавших выбор в пользу проведения лазерной коррекции зрения именно в этой клинике. А чем больше довольных пациентов остаются, после получения медицинской услуги в клинике, тем больше они рекомендуют эту клинику и тем большим формируется поток пациентов, желающих получить услуги по рефракционной хирургии глаза.
3.3 Применение пакета предложений по ведению программ управления потребительским спросом в клиниках, предоставляющих услуги по рефракционной хирургии глаза
Были выбраны две клиники, предоставляющие услуги по рефракционной хирургии глаза, где в июле 2020 были внедрены предложения по работе с потребительским спросом с целью увеличения потока пациентов в клинику, а также роста количества рефракционных операций.
Первая клиника - частная офтальмологическая клиника, расположенная в Москве, оказывающая полный спектр офтальмологических услуг. Вторая - это отдельно выделенный амбулаторный офтальмологический центр в структуре федерального бюджетного учреждения, расположенного так же в городе Москве.
Обе клиники обладают современным идентичным оборудованием для проведения всех возможных видов лазерной коррекции зрения, то есть SMILE, LASIK и ФРК. Обе клиники начали активно работать летом 2019 года. Хирурги и в первой, и во второй клинике обладали достаточными знаниями и квалификацией, чтобы сразу начать оперировать в полном объеме, без необходимости периода обучения на новом оборудовании для рефракционной хирургии глаза.
Работа с обеими клиниками была начата в июле 2019 года, результаты фиксировались ежемесячно до марта 2020 года, с апреля 2020 обе клиники работали в ограниченном режиме в связи со сложной эпидемиологической обстановкой, вызванной пандемией COVID-19 вируса.
С руководством обеих клиник были проведены консультативные работы по трем блокам программы по управлению потребительским спросом: привлечение пациентов, преобразование потенциальных пациентов в потребителей медицинских услуг и отзывы пациентов.
Совместно с руководителями клиник, исходя из возможностей лечебных учреждений были расставлены приоритеты и основные точки приложения программы, а также сформированы план введения изменений.
Несмотря на схожий спектр услуг в обеих клиниках, возможность внесения изменений в свою работу были сильно различны. В частной клинике за неклиническую часть работы отвечал директор по общим вопросам, в чьем подчинении находился маркетолог, который был нанят после анализа выданных рекомендаций, сотрудники колл-центра и инженеры. Весь медицинский персонал напрямую подчинялся главному врачу, который так же участвовал в программе по управлению потребительским спросом, и работал в тесном сотрудничестве с директором по общим вопросам.
В амбулаторном офтальмологическом центре бюджетного учреждения в качестве управляющего клиникой был заведующий центра, который был единственным рефракционным хирургом в центре, а также выполнял другие хирургические манипуляции на глазу. В качестве ассистента у заведующего отделения был врач офтальмолог, занимающийся предоперационной диагностикой рефракционных пациентов. Сотрудников колл-центра, маркетологов в подчинении заведующему отделения не было. Это затрудняло быстрое внесение изменений в работу маркетинговых структур клиники, так как внутренняя структура клиники не позволяла работать с интернет средой больницы, обособляя рефракционное направление, несмотря на заявленную автономность.
В связи с разным кадровым составом и загрузкой персонала, а также различиями в административных ресурсах, вовлеченных в программу по увеличению потока рефракционных пациентов степень реализации рекомендаций, была разная в двух клиниках.
Наличие отдельного маркетолога, возможность нанять SEO специалиста на контрактной основе и оплатить работу программиста по внесению изменений в интернет-сайт, значительно увеличивает возможности клиники в плане привлечения пациентов.
В амбулаторном центре из-за невозможности внесения изменений в сайт самой клиники, а найти рефракционную хирургию на основном сайте было очень тяжело, пришлось создавать отдельный сайт для данного центра, контроль за разработкой, которого по большей части легли на заведующего отделения и его ассистента. Отсутствие возможности привлечь профессиональных программистов, сказалась на скорости создания полноценного интернет-ресурса.
Тем не менее в рамках блока по привлечению пациентов обе клиники создали и регулярно обновляли аккаунты в Google Business и Яндекс Бизнес, активно стали вестись страницы в социальных сетях ВКонтакте, Facebook, Instagram и YouTube, с частотой публикаций, соответствующих рекомендациям для каждой социальной сети. Обе клиники разработали политику хэштэгов, для улучшения организации подаваемой информации в социальных сетях. На Март 2020 года число подписчиков на страничке Instagram перкой клинике составил 2136, а второй 1530 человек, что больше показателей на июль 2019 года в 4 и 2,4 раза соответственно. Обе клиники оптимизировали работу сайта, относительно потребностям рефракционных пациентов, обновили статьи и данные, убрали видео непосредственно самих операций, заменив их информационным контентом. Только в частной клинике сайт клиники был оптимизирована под мобильные устройства, а также использовалась платная реклама в поисковиках в период проведения ценовых акций на лазерную коррекцию зрения. Благодаря комплексной работе по привлечению потенциальных пациентов посещаемость сайта первой клиники выросла до 10 344 посетителей в месяц, а амбулаторного центра только до 2 345 посетителей в месяц. Это связано в первую очередь с отсутствием работы с сайтом со стороны сотрудников клиники и отсутствие его продвижения в сети интернет. Сайт амбулаторного офтальмологического центра был создан только в ноябре 2019, как отдельный интернет ресурс. К марту 2020 он не вышел на первую страницу ни одного поисковика по органическому контенту ни по одному из ключевых слов. Соответственно трафик на нем объясняется активностью клиники в социальных сетях и рекомендациями пациентов. В первой клинике сайт занимал шестое место по большинству основных поисковых запросов, связанных с рефракционной хирургией на март 2020 года.
При работе с блоком преобразования потенциальных пациентов в потребителей медицинских услуг так же были различия в реализации рекомендаций между двумя клиниками.
В частной клинике первоначально колл-центр арендовался у сторонней организации, не связанной с оказанием услуг на медицинском рынке. После того, как был сформирован введен в работу сценарий ответа сотрудникам колл-центра в течение месяца были выборочно проанализированы звонки, после чего руководством клиники было принято решение о переносе колл-центра в структуру клиники. Был нанят сотрудник, которому были проведены два обучающих курса, начальный и продвинутый, с учетом рекомендаций, что позволило более тщательно работать с входящими звонками, анализировать потребности пациентов и вовремя вносить изменения в сценарий разговора. Одна из потребностей звонящих, которая была выявлена во время прослушивания и анализа звонков - это вопросы об ориентировочном времени пребывания в клинике и сроках возможной ближайшей записи на саму операцию.
В амбулаторном офтальмологическом центре бюджетного лечебного учреждения ситуация с колл-центром обстояла сложнее. Первоначально отдельной телефонной линии не было. Все звонящие должны были звонить на общий телефон медицинского учреждения. По результатам тестовых звонков было выявлено, что среднее время требующееся, чтобы пациент попадал на сотрудника, способного дать необходимую информацию составило 7 минут, с учетом ожидания. При этом сотрудники клиники минимум три раза переключали между собой телефонную линию, а в двух тестовых звонках было 5 переключений, так как от сотрудника регистратуры переключались на посты медицинских сестер офтальмологических отделений, которых было два, не считая амбулаторного центра. Средний медицинский персонал не располагал информацией о записи и процедурах, что порождало новые переключения телефонного звонка внутри организации. Стало очевидно, что необходим отдельный телефон для звонка конкретно в амбулаторный офтальмологический центр. После организации отдельного телефонного номера встал вопрос с персоналом, который будет отвечать на звонки. Эта задача была возложена на сотрудника ресепшена, который фактически совмещала задачи сотрудника колл-центра, регистратора и администратора. Данному сотруднику так же были проведены два обучающих курса, для сотрудников колл-центров, основанным на рекомендациях, а также был сформирован сценарий разговора, совместно с заведующим отделением и его ассистентом. Данные меры позволили сократить время дозвона пациентами до 1 минуты, что намного лучше первоначальных семи минут, но не достает до стандартов работы колл-центров, где требуется, чтобы ответ сотрудником колл-центра был в течение 4 гудков.
После организации колл-центра в структуре частной клиники и окончанию работ с интернет ресурсом средний процент звонивших от посетителей сайта составлял 3,1% и был стабильным на протяжении периода исследования с сентября 2019 по март 2020. Количество звонков прямо пропорционально коррелировало с показателями посещения интернет-сайта. Опрос сотрудником колл-центра показал, что 92% звонящих, вне зависимости от того, где первоначально узнавали про клинику, заходили на сайт и потом только звонили в клинику. В марте 2020 года было зафиксировано 354 звонка в клинику, от новых пациентов. Касательно конверсии звонков в запись на прием, после проведения двух обучающих тренингов процент, записанных на прием от всех звонивших вырос с 13% до 32%.
В амбулаторном офтальмологическом центре учет звонков стал возможет только с ноября 2019 года, когда была выделена отдельная телефонная линия. Основной поток звонивших брал информацию о клинике и ее возможностях из социальных сетей, что стало понятно при проведении опроса звонивших. В первую очередь это связано с отсутствием продвижения сайта в интернете. В среднем в месяц в клинику звонило 116 человек. При этом процент записанных на прием вырос с 8% первоначально до 25% после проведения обучающих семинаров, так как единственная сотрудница первоначально не имела никакого опыта при работе с звонками, а после обучения стала применять закрытые вопросы, предлагать запись и другие рекомендации, с чем связан такой значительный скачок в проценте записанных.
Что касается удобства пациентов, тут так же были различия между двумя клиниками. Несмотря на относительно удаленное расположение клиник от станций метро, значительно удобней в плане поиска и организации маршрута до клиники было в частном медицинском центре. Наличие бесплатной парковки было отмечено 45% пациентов, как положительная черта клиники. Во второй клинике существует строгий пропускной режим. Каждому пациенту необходимо заказывать пропуск сотрудниками клиники, эта задача упала на администратора центра, которая совмещала и другие обязанности, что вызывало ряд сложностей для пациентов, так как были задержки, именно связанные с контрольно-пропускным пунктом. Неудобства, вызванные наличием контрольно-пропускного режима, были отмечены 84% пациентами амбулаторного офтальмологического центра. К сожалению, данную проблему не удалось решить в связи со сложной структурой подчинения внутри самой клиники. При этом от КПП путь до самого центра занимает около 5 минут пешком по улице, при условии, что пациент знает в какой именно корпус идти. Поместить указатели по пути следования пациентов не удалось по причине отсутствия согласия со стороны руководства самого лечебного учреждения. Данную проблему удалось решить, записав анимированный видеоролик, как добраться до центра от КПП. Данный видеоролик с инструкцией рассылался на телефон всем новым пациентам, при наличии согласия с их стороны. После введения таких мер, процент людей отметивших сложность в ориентации на территории клиники снизился с 64% до 23%.
Обеим клиникам были доступны маркетинговые материалы для помощи в объяснении пациентам сути и нюансов рефракционных процедур. Со средним медицинским персоналом и врачами клиник были проведены тренинги по работе с пациентами, основанные на рекомендациях. Все сотрудники двух клиник отметили полезность маркетинговых материалов в плане облегчения объяснения пациентам процедур. Сами пациенты в опроснике после проведения лазерной коррекции зрения отметили, что сочли данные материалы наглядными и полезными, в первой клинике 82%, во второй 71% опрошенных.
При работе по выполнению рекомендаций по ведению программы управления потребительским спросом потребителей медицинских услуг клиники отличались значительно меньше, по сравнению с реализацией двух других блоков. Обе клиники сумели организовать отдельные приемные и операционные дни для рефракционных пациентов, минимизируя возможность встречи пациентов, нуждающихся в лазерной коррекции зрения и пациентов с другой патологии глаз. В связи с этим в операционный день все внимание персонала клиники было именно на рефракционных пациентах, что уменьшило дискомфорт пребывание в предоперационный период. В обеих клиниках были возможные варианты безналичной и наличной оплаты медицинских услуг. По результатам анкетирования пациентов, в офтальмологическом амбулаторном центре 48% пациентов были недовольны, что им приходилось перемещаться в противоположное крыло здания и искать там кассу для оплаты в операционный день. Данную проблему решить не удалось, так как возможность проведения финансовых операций в федеральном бюджетном медицинском учреждении была только в общей кассе для всех возможных платных медицинских услуг, находящейся в каждом корпусе. Тем не менее для устранения дискомфорта для пациентов, средний медицинский персонал заранее готовил все возможные документы, чтобы избежать дискретности процесса заполнения документов и оплаты. Пациент приходил в центр, заполнял заранее подготовленные бумаги и сразу же без потери времени шел оплачивать, после этого возвращался в отделение и готовился к процедуре с помощью сотрудников клиники. Таким образом невозможность оплатить процедуру в самом отделении и необходимость длительного перемещения в другую часть здания компенсировалась непрерывностью процесса. Тогда у пациента оставалось значительно меньше негатива к такой ситуации, чем когда ему приходилось долго ждать заполнения бумаг, а после этого еще и идти в другое место искать кассу. В частной клинике таких проблем выявлено не было.