Материал: Управления Каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации»

• улучшение утилизации внутреннего и внешнего складов;
• снижение потерь от повреждения и неиспользования материалов.

Отдел логистики отвечает за эффективное управление цепочкой поставок готовой продукции, обеспечивая взаимодействие торговой организации с производственным подразделением «Ригли», координирует операции, связанные с транспортировкой и хранением готовой продукции.

Стратегическая же цель отдела продаж - укрепление лидерских позиций на рынке жевательной резинки и обеспечение устойчивого роста в категории кондитерских изделий посредством развития дистрибуции, что соответствует видению отдела в компании, по которому предполагается, что бренды Ригли должны быть расположены на расстоянии вытянутой руки от потребителя в каждом расчетном узле (кассы и прикассовые зоны). На основании этого можно сделать вывод о том, что компания придерживается интенсивной политики распределения товаров.

Стратегия распределения компании:

• рост дистрибуции путем расширения географического покрытия и развития на свободных, экономически выгодных региональных рынках;
• рост ассортимента в торговой точке с одновременным увеличением доли на полке;
• осуществление высококачественной поддержки новой продукции путем достижения 70% дистрибуции нового сорта в крупных городах в течение 4 недель с момента запуска;
• инициативное внедрение и сотрудничество с ключевыми розничными сетями, используя комбинацию высококачественного оборудования, промо-акций и качественного мерчендайзинга;
• построение стабильного бизнеса на российском рынке кондитерских изделий, основываясь на системе дистрибуции жевательной резинки и достигнутом преимуществе расположения в расчетных узлах;
• планомерное освоение полочного пространства одновременно с вводом новых кондитерских категорий.

Можно выделить следующие основные задачи отдела продаж:

• достижение максимально необходимого уровня дистрибуции продукции «Ригли» на территории России;
• быстрый и эффективный запуск новых продуктов;
• установка нового и модернизация существующего торгового оборудования в рознице, в том числе для новых видов продуктов. 

• завоевание лидерства в прикассовой зоне и поддержание идеального мерчендайзинга. 


Так выглядит структура отдела продаж компании (см. рис. 2.2):

Sales Director

Sales Development

MGR

Regional Sales

Mangers

Modern Trade

Account Manager

New Channel MGR

MRC LT

Field Force Manager

Sales Representative

MTE expert

MRC Distr.

Sales Agents

SVD

Area Sales Manager

Regional Area

Managers

Рис. 2.2 - Организационно-функциональная структура отдела продаж в компании «Ригли»

Необходимо отметить, что структура отдела является очень разветвленной и довольно сложной. В подчинении у директора по продажам находятся четыре менеджера четырех подразделений, одному из которых (RSM) подчиняются менеджеры регионов и полевые менеджеры. Каждые из них являются ответственными за определенный регион, либо территорию внутри региона. Всего таких региона четыре, и они делятся согласно территориальной расположенности внутри страны :

• Северо-Западный (Санкт-Петербург, Москва и их области);
• Юг;
• Центр;
• Восток.

Более того, каждый регион делится еще на три части, следовательно, компания располагает четырьмя RS менеджерами и двенадцатью AS менеджерами, у которых в подчинении находятся FF менеджеры, SA и SR, количество которых варьируется в зависимости от региона. Супервайзеры (SVD) и мерчендайзинговое агентство, в свою очередь, не являются частью ООО «Ригли», но включены в структуру отдела, так как управление ими происходит на аутсорсинговой основе.

Теперь перейдем непосредственно к каналам сбыта продукции, которые в компании делятся на 3 вида (см. рис. 2.3).

1. Modern Trade (современная торговля) – составляет около 60 % всего сбыта компании, делится на direct поставки «в розницу» (поставки напрямую) и indirect – через дистрибьютора. Сюда входят все торговые сети России любого размера, например, такие как «Auchan», «METRO Cash&Carry», «X5 Retail Group», «Дикси» и так далее.
2. Traditional Trade (традиционная торговля) – уходит 35 % объема сбыта через дистрибуторов с их складов, таких дистрибьюторов компания насчитывает около 111 на данный момент (киоски, торговые лавки, ларьки, павильоны, мелкие магазины).
3. Non-traditional Store (нетрадиционная торговля) – их доля составляет оставшиеся 5 % , и сюда входят магазины нетрадиционного формата для продажи продукции, такие как магазины парфюмерии («Улыбка Радуги», «Спектр»), строительные магазины («Домовой») и сети кафе («Horosho»).

Рис. 2.3 - Доля каналов в общем объеме сбыта, в %

Таким образом, все каналы сбыта в компании относятся к косвенному (непрямому) типу, при котором продукт доходит до конечного потребителя через различных посредников, будь то супермаркет или киоск. Более того, MT канал является одноуровневым (с участием одного посредника) – розничных сетей, канал ТТ – двухуровневым , где в распределении продукции участвуют два посредника (через оптовые компании, которые распределяют товар по мелким розничным точкам в своих регионах).

Если же рассматривать каналы сбыта компании с точки зрения их организации, то отличительной их чертой является взаимосвязь независимых компаний в цепочке поставок, которая обуславливается договорными отношениями. Поэтому межфункциональная деятельность независимых компаний, услугами которых пользуется ООО «Ригли» принадлежит к типу договорных ВМС.

Переговоры по развитию каналов и осуществлению поставок ведутся через KAM (менеджеры по ключевым клиентам) – для каналов MT и через RAM (менеджеры по региональным ключевым клиентам) – для каналов TT и NTS.

С точки зрения организации поставок товара, в канале MT доставка осуществляется самой «Ригли» для каналов сбыта, где выкладка и заполнение оборудования товаром осуществляется мерчендайзинговым агентством LeaderTeam. Для непрямых каналов в MT доставка осуществляется уже дистрибьюторами, и сотрудники дистрибьютора занимаются выкладкой продукции, а также размещают заказы на продукцию.

Система доставки товара для каналов TT и NTS является идентичной, где доставка осуществляется дистрибьюторами, но для NTS – со собственных распределительных складов. В рамках этих каналов также ведется продажа «c борта».

Управление отдельными торговыми точками для разных каналов сбыта ведется экспертами по современной торговле (MTE) – для каналов MT, в функции которых входит соблюдение договоренностей согласно контракту, личное присутствие на торговой точке, ведение отчетности, осуществление оперативного контроля за мерчендайзерами и так далее, и торговыми представителями SR – для каналов TT, которые, в свою очередь, обязаны соблюдать стандарты мерчендайзинга, размещать рекламный материал, вести переговоры по установке оборудования и осуществлять управление торговыми агентами.

Особое внимание здесь также хочется уделить отделу по работе с национальными ключевыми клиентами NKA, управлением которого в компании занимается Modern Trade Account Manager. Цель этого отдела - достижение лидерства в дистрибуции, размещении на дисплее и про- движении продукции Ригли в быстроразвивающихся крупных розничных сетях современных форматов торговли - супермаркеты, гипермаркеты, дискаунты, «сash&carry» (таких как «Метро», «Лента», «Магнит», «Пятёрочка», «Седьмой Континент», «Ашан» и другие), ведь их сбыт в компании составляет больше половины - 60 %.

На российском рынке КА являются торговым каналом с наибольшим потенциалом для роста компании: в странах с развитыми рынками доля КА в общих розничных продажах составляет от 50 до 90% (во Франции, Германии и Англии только 3 крупнейшие КА дают более 40% от всех розничных продаж в стране, в странах Северной Европы и Швейцарии аналогичная цифра превышает 80%).

В то же время КА являются наиболее независимыми и сложными в управлении клиентами так как :

• доля «Ригли» в бизнесе КА составляет не более 0,5%;
• применяемые международными сетями технологии навязывания своих условий поставщикам разрабатывались и оттачивались в течение десятилетий;
• в отличие от дистрибутора один КА не может быть заменен другим без потери клиентов (покупателей);
• по сравнению с другими торговыми каналами в КА самая высокая конкуренция между поставщиками за места на полках.

В целом, можно отметить нацеленность бизнеса в плане продаж на развитие MT и увеличение ее доли в объеме общих продаж, а также плавный переход ко двум основным каналам дистрибуции со включением канала NTC в TT.

Далее будут рассмотрены основные показатели эффективности каналов сбыта компании, на основании которых они будут проанализированы в третьей подглаве данного раздела бакалаврской работы.

2.3 Анализ каналов сбыта ООО «Ригли»

Так как в компании огромное внимание уделяется оценке эффективности любой деятельности, измерители эффективности работы отдела продаж включают в себя довольно внушительный список KPI. Показатели делятся на основные и вспомогательные. В число главных показателей, по которым оценивается эффективность отдельного канала сбыта, включены:

1. объем продаж;
2. процент заполненности оборудования;
3. количество обслуженных точек (активных клиентских точек);
4. дистрибуция новых сортов;
5. выполнение маршрута на день.

Второстепенные показатели KPI:

1. дистрибуция блокбастеров;
2. фокусные задачи на период;
3. соблюдение маркетингового бюджета;
4. соблюдение условий договора.

Каждый показатель оценивает канал с определенной частотой, но, как правило, отчеты по деятельности каналов сбыта составляются каждый период. Более того, все показатели оценивают эффективность канала сбыта по категориям («GUM» и «Сandy») и по территориям, регионам и так далее. Данные по сбыту поступают в систему SAP ежедневно, таким образом, ведется постоянный мониторинг деятельности по продажам и оценивается развитие отдельных торговых точек в регионах в течении определенного промежутка времени.

Для проведения анализа в рамках задач, поставленных нами в бакалаврской работе были собраны эмпирические данные по продажам по каждому из каналов из системы SAP на территории Санкт-Петербурга и ЛО за 2014 и 2015 годы в категории «жевательная резинка» (GUM). Ниже представлены основные данные по анализу каналов сбыта компании ООО «Ригли» (см. таблица 2.1, таблица 2.2 и таблица 2.3) .

Таблица 2.1 - Анализ каналов сбыта компании ООО «Ригли»

Таблица 2.2 - Анализ каналов сбыта компании ООО «Ригли»

Таблица 2.3 - Анализ каналов сбыта компании ООО «Ригли»

Составленные таблицы отражают динамику основных показателей KPI, оценивающих каждый из каналов. По данным этих таблиц можно сделать следующие выводы:

• хотя увеличение общего количество касс и среднего количества слотов на кассах в 2015 году соответствует стратегии сбыта компании, что говорит об эффективном управлении каналами сбыта, такой показать как среднее число касс на торговую точку остался неизменным;
• не смотря на общее снижение объема продаж в SSU по сравнению с 2014 годом и снижения объемов по каналу TT, доля объема продаж увеличилась для MT, что соответствует стратегии сбыта компании, и делает этот канал еще более эффективным для бизнеса;
• количество торговых точек увеличилось для каждого канала, и это, безусловно, влияет положительно на эффективность отдельных каналов;
• увеличение таких показателей как дистрибуция оборудования и заполненность слотов говорит о положительной динамике развития каждого из каналов в компании, и особенно большие изменения коснулись канала MT c приростом на 5,1% по сравнению с прошлым годом по показателю дистрибуции оборудования и канала NTC ростом 6,3% по показателю заполненности слотов;
• доля канала NTC в общем объеме на 2015 год составила 10,3%, что на 1,3% больше по сравнению с предыдущим годом, что говорит о неэффективности управления данным каналом, так как сбытовая стратегия компании нацелена на медленное, но равномерное снижение доли этого канала в общем объеме и его последующее включение в канал TT;
• доля канала MT увеличилась на 1,5% по сравнению с 2014 годом, что является отличным результатом в рамках сбытовой стратегии компании.