Дипломная работа: Защита персонала организации от переманивания конкурентами на примере ПАО «Московский кредитный банк»
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
25
шую мировую интернет-корпорацию «Yohoo!» в течение нескольких месяцев
покинули трое ТОП-менеджеров (вице-президент по онлайн-продажам Роб
Соломон, директор по национальным продажам Тони Недеркатт и вице-
президент по финансовым вопросам Гидеон Ю)
53
. Это незамедлительно приве-
ло к резкому палению акций Компании на рынке.
Рассмотрим опыт защиты персонала от переманивания в российских и за-
рубежных компаниях.
Во-первых, компания должна решить - каких работников нужно сохра-
нить.
Можно привести пример компании «Пруденталь». В ней разработана
программа повышения эффективности управления, охватывающая набор, обу-
чение и удержание кадров, учитывающая мобильность рабочей силы
54
. В осно-
ву данной программы заложена модель планирования, которая позволяет про-
гнозировать потребности в талантах и объемы потерь. Программа позволяет на
уровне подразделений разрабатывать узконаправленные программы удержания
кадров и внедрять экономичные решения для нейтрализации возможных «про-
рывов». Кроме того, модель обеспечивает условия для непрерывного контроля
над эффективностью кадровых решений, что имеет важнейшее значение при
работе с персоналом в условиях быстро меняющихся рынков труда
55
.
В компании «Пруденталь» стали делать то, чего пока не делают в боль-
шинстве организаций: объективно оценивать, как долго компания хотела бы
видеть среди своих сотрудников того или иного специалиста. Такой анализ
неизбежно показывает, что разные группы работников заслуживают разных
усилий по удержанию. Есть люди, с которыми компания не хотела бы расстать-
53
Война за таланты. Как удержать ключевых сотрудников. [Электронный ресурс]. Режим до-
ступа: http://www.sbsc.ru/books/TalentWarBook.pdf. (Дата обращения: 11.02.2019).
54
Каппелли П. Рыночный подход к удержанию талантов [Электронный ресурс]. Режим до-
ступа: http://www.psychology-online.net/articles/doc-1819.html. (Дата обращения: 12.02.2019).
55
Ильина С. Как найти своих людей. Современные инструменты подбора персонала [Элек-
тронный ресурс]. Режим доступа: Источник: https://www.pro-personal.ru/article/1098122-18-
m12-kak-nayti-svoih-lyudey-sovremennye-instrumenty-podbora-personala. (Дата обращения:
14.02.2019).
26
ся ни при каких условиях: технические гении, харизматические лидеры, фонта-
нирующие новыми идеями дизайнеры или сотрудники, высоко ценимые клиен-
тами
56
. Других работников важно удержать в течение определенного периода:
если они, например, обладают редкими на данный момент специальностями,
участвуют в создании какого-то нового продукта или, скажем, внедряют новую
информационную систему. И наконец, есть сотрудники, тратить средства на
удержание которых просто нецелесообразно: если для их подготовки не требу-
ется много времени, если им легко найти замену или если их навыки не поль-
зуются особым спросом на рынке
57
.
Для защиты от переманивания компании применяют различные схемы
вознаграждений работников.
К примеру, поэтапная, а не одномоментная выплата входного бонуса
также способна удержать нового работника, по крайней мере на короткий
срок
58
. Предоставив своему новому генеральному директору, которого она пе-
реманила из AT&T, Алексу Мандлу, входной бонус в 20 млн долларов, компа-
ния «Associated Communications» (теперь Teligent) выплачивала эти деньги на
протяжении пяти лет. Такая тактика действенна и в отношении работников бо-
лее низкого ранга. Burger King гарантирует новым сотрудникам входной бонус,
но осуществляет платеж только по истечении трех месяцев работы
59
.
Используя метод распределения работ, компании United Parcel Service
удалось сократить текучесть среди своих водителей. В UPS понимали, что в
сфере доставки водители играют ключевую роль: они знают используемые
маршруты и напрямую контактируют с потребителем. Когда в UPS проанали-
зировали причины, по которым водители покидали компанию, выяснилось, что
56
Таланты руководителя или как работать с коллективом. [Электронный ресурс]. Режим до-
ступа: http://www.people-new.ru/articles/9. (Дата обращения: 12.02.2019).
57
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников. [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062. (Дата обращения: 12.02.2019).
58
Как привлечь и удержать хорошего работника. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://e-ladies.ru/kak-privlech-i-uderzhat-horoshego-rabotnika. (Дата обращения: 12.02.2019).
59
Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов
[Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.alldirector.ru/wp-
content/uploads/2012/11/KPI-и-мотивация-персонала.pdf. (Дата обращения: 12.02.2019).
27
очень многих не устраивала необходимость самостоятельно загружать машины
в начале поездки. Переложив эту задачу на других работников, в компании до-
бились резкого снижения текучести среди водителей. Высокая почасовая опла-
та и низкие требования к квалификации позволяют UPS сравнительно легко за-
полнять освобождающиеся вакансии — как правило, с помощью студентов и
других сотрудников, которых нанимают на неполный рабочий день
60
. Исполь-
зуя распределение работ для удержания сотрудников, UPS не ставила перед со-
бой цели снизить общую текучесть кадров. Компания сфокусировалась на
наиболее важных для нее сотрудниках, имеющих специальную квалификацию.
С помощью должностных инструкций можно регулировать и срок, в те-
чение которого сотрудник покинет организацию
61
. Инвестиционные компании
с Уолл-стрит когда-то страдали от беспорядочных, непредсказуемых переме-
щений младших аналитиков. Компании справились с проблемой, обязав этих
специалистов увольняться по истечении трех лет работы.
Программа индивидуализации работы используется в компании Prudential.
Программа Prudential предлагает целый набор вариантов занятости, большин-
ство из которых доступны любому сотруднику
62
. Основываясь на полученных
результатах и прибегнув к системе свободного выбора, используемой при
предоставлении социальных благ, можно разрабатывать индивидуальные тру-
довые контракты. Каждому сотруднику выделят определенную сумму, которую
можно будет потратить на развитие карьеры или гармонизацию профессио-
нальной и личной жизни. Размер этой суммы будет определяться ценностью
данного работника для организации.
Генеральному управляющему Ingage Solutions (базирующегося в Фениксе
подразделения AG Communication Systems) Карлу Глэзеру удается удерживать
60
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062. (Дата обращения: 12.02.2019).
61
Сычева А. Уводить людей нормально, лишаться их самому — нет. [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://www.zakon.kz/75688-uvodit-ljudejj-normalno-lishatsja-ikh.html. (Дата об-
ращения: 12.02.2019).
62
Бугров Е. В. Переманивание персонала конкурентами // Молодежный научный форум: об-
щественные и экономические науки. 2017. № 2 (42). - С. 75.
28
текучесть специалистов-разработчиков на уровне 7% главным образом благо-
даря программам по формированию сплоченного рабочего коллектива. Клубы
любителей гольфа, объединения вкладчиков, команды по софтболу укрепляют
социальные связи и привязывают работников к их рабочим местам. Уход из
компании означает нарушение этих связей и выпадение из привычного круга
спонсируемых компанией занятий
63
.
Метод предоставления выбора места работы используется в одном из
подразделений Harris Semiconductor (теперь Intersil), расположенном в сельской
местности штата Пенсильвания, средняя текучесть кадров составляет в послед-
нее время всего 2% в год, что значительно меньше среднего показателя по от-
расли — 20%
64
.
Компания Microboard Processing, базирующаяся в Коннектикуте и зани-
мающаяся сборкой электронных компонентов, нанимает треть своего персонала
из числа кандидатов повышенного риска: получателей социальных пособий,
бывших наркоманов, лиц с уголовным прошлым. Прежде чем ставить новичков
на сборку, их, как правило, отправляют на работы по уходу за территорией, что
позволяет руководству приглядеться к ним, а им самим — постепенно привык-
нуть к требованиям производственной дисциплины.
Компания Architectural Support Services, которая занимается автоматиза-
цией архитектурных проектов, также сократила текучесть кадров благодаря
корректировке принципов найма
65
. Пересмотрев кадровую политику, в компа-
нии решили, что нет необходимости нанимать на все должности самых одарен-
ных. Компания Architectural Support Services стала набирать кадры в местных
колледжах, а не в элитных образовательных учреждениях высшей ступени. Она
63
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников. [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062. (Дата обращения: 12.02.2019).
64
Капитанов С. Б. Способы защиты персонала от переманивания конкурентами // Вопросы
науки и образования. 2017. № 1. - С. 71.
65
Ильина С. Как найти своих людей. Современные инструменты подбора персонала [Элек-
тронный ресурс]. Режим доступа: Источник: https://www.pro-personal.ru/article/1098122-18-
m12-kak-nayti-svoih-lyudey-sovremennye-instrumenty-podbora-personala. (Дата обращения:
14.02.2019).
29
получила более преданных и заинтересованных сотрудников, и качество ее ра-
боты не снизилось.
Однако, зачастую лучше всего отказаться от попыток сохранить кадры и
перейти к привлечению внешних ресурсов. J. P. Morgan — одна из многих ком-
паний, которые пошли по такому пути. Совместно с рядом фирм, работающих в
области информационных технологий, она создала компанию Pinnacle Alliance,
которая теперь обеспечивает этот аспект деятельности для всех ее подразделе-
ний
66
.
Если на рынке много свободных специалистов определенного профиля,
можно сделать акцент не на удержании, а на рекрутировании персонала. Имен-
но так поступают многие ирландские компании, занятые в секторе электроники.
Университеты Ирландии гарантируют непрерывный приток талантливых ин-
женеров, владеющих передовыми технологиями
67
. Ирландские компании ак-
тивно вербуют выпускников университетов, не прикладывая каких-либо осо-
бых усилий к тому, чтобы удержать имеющихся работников.
Приложения коллективного пользования, подобные Lotus Notes, позво-
ляют стандартизировать взаимодействия, а также фиксировать принятые реше-
ния и важную сопутствующую информацию, создавая нечто вроде электронной
версии опыта, накапливаемого сотрудниками. Другие программы, например
Livelink компании Open Text, дают возможность размещать и просматривать
документы во внутренней сети. Новые программные средства имитационного
моделирования, используемые в управлении проектами (такие как Project
Challenge компании Thinking Tools), помогают вновь созданным командам
быстрее научиться работать вместе
68
.
66
Капитанов С. Б. Способы защиты персонала от переманивания конкурентами // Вопросы
науки и образования. 2017. № 1. - С. 71.
67
Бугров Е. В. Переманивание персонала конкурентами // Молодежный научный форум: об-
щественные и экономические науки. 2017. № 2 (42). - С. 75.
68
Ильина С. Как найти своих людей. Современные инструменты подбора персонала [Элек-
тронный ресурс]. Режим доступа: Источник: https://www.pro-personal.ru/article/1098122-18-
m12-kak-nayti-svoih-lyudey-sovremennye-instrumenty-podbora-personala. (Дата обращения:
14.02.2019).
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/1506