Материал: 5100

информации, начиная от телевидения и заканчивая газетами и журналами. Большие доходы и охват больших географических территорий позволяют сетям пользоваться всеми формами средств массовой информации.

У большинства сетей есть своя философия менеджмента. Как правило, стратегии у них детально проработаны, а обязанности работников чётко определены. В сетях обеспечивается преемственность власти на случай, если управленцы отсутствуют, уходят в отпуск или увольняются, поскольку есть квалифицированные люди, которые могут занять эти посты, а также существуют планы передачи полномочий.

Очень часто сети тратят много времени и ресурсов на долгосрочное планирование. Во многих случаях для постоянного проведения планирования нанимается специальный персонал. Эти плановики тщательно отслеживают и изучают благоприятные возможности и угрозы.

Однако в управлении розничными торговыми сетями имеют место ряд недостатков.

После создания сети её гибкость может оказаться ограниченной. Иногда трудно найти места для расположения магазинов таким

образом, чтобы они не мешали один другому (т.е. чтобы их торговые зоны не перекрывались). Во всех филиалах (магазинах) должны применяться согласованные стратегии в отношении цен, продвижения товаров на рынке и их ассортимента. В сети, в которой решения принимаются централизованно, возникают трудности с приспособлением к местным потребностям. Например, в таких случаях трудно принять во внимание различия в образе жизни жителей городов, пригородов и сельской местности.

Иногда необходимы большие капиталовложения. Нужно платить за аренду нескольких помещений, вкладывать средства в закупку оборудования, ассортимента товаров и оплату труда работников. Закупка товара тоже может обходиться дорого из-за того, что нужно делать запасы товаров сразу для нескольких магазинов.

Трудно контролировать все работы; особенно это касается сетей, магазины которых разбросаны по широкой территории и находятся на достаточно большом удалении один от другого. Высшее руководство (топ-менеджеры) сети не может непосредственно контролировать каждый магазин, в отличие от руководителя независимой розничной фирмы, имеющей только один магазин. В результате возникают такие проблемы, как недостаток непосредственного

82

общения и промедление в принятии решений и воплощении их в жизнь. Независимость персонала крупных сетей имеет ограниченные рамки.

3.3. Принципы проектирования и построения организационных структур управления в торговле

В процессе проектирования ставится задача создать такую структуру управления, которая наиболее полно отражала бы цели и задачи организации, т.е. речь идёт о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Разработка оргструктуры предприятия – процесс сложный и длительный. Процесс проектирования оргструктуры состоит из трёх основных этапов.

Первый этап – анализ оргструктур. Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих её качество.

Второй этап проектирования оргструктур – это методические ходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов.

Третий этап – оценка эффективности оргструктур. Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных результатах её деятельности.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, влияющих на выбор организационных структур.

Требования к организационным структурам: 1. Оптимальность. Структура управления признаётся оптимальной, если между звеньями и ступенями управлениями на всех уровнях

устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

83

2.Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время, прошедшее от принятия решения до его исполнения, в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3.Надёжность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4.Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5.Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6.Устойчивость структуры управления. Имеется в виду неизменность её основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и её элементов.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, степени надёжности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно установить, использовав ряд коэффициентов (коэффициент звенности, коэффициент эффективности организационной структуры управления).

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднён. В большинстве случаев состояние и эффективность структуры оценивают с помощью показателей, характеризующих деятельность управляемого объекта.

Для определения эффективности лучшим является интегрированный показатель оргструктуры (формула 3.3.1):

где К эф.у – коэффициент эффективности управления;

Qу – затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; Lч.п. – удельный вес численности управленческих работников в общей

численности работающих;

84

Fм – фондовооружённость (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего);

Eо.ф. – фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных средств).

В итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений её совершенствования, что относится к важнейшим средствам повышения эффективности управленческой деятельности организации.

3.4. Организационная структура управления отраслью

Торговые предприятия в условиях рыночной экономики представляют собой самостоятельные звенья торговли и сферы услуг. Необходимость в непосредственном

руководстве их деятельностью и регламентировании со стороны вышестоящих звеньев регионального и федерального уровней управления отпадает. Федеральные и региональные структуры осуществляют общее регулирование и контроль за деятельностью торговых предприятий в рамках действующего российского законодательства (рисунок 3.4.1).

Рисунок 3.4.1 – Организационная структура управления торговлей

85

Регулирование торговли представляется условно в 3 уровнях. Каждый

—формирование рыночной инфраструктуры;

—создание конкурентной среды;

—поддержание необходимых товаропотоков для государственных нужд;

—контроль за соблюдением предприятиями всех форм собственности требований законодательства и интересов покупателей, за качеством реализуемых товаров, правил торговли.

На региональные и местные органы управления торговлей (органы исполнительной власти субъектов Федерации) возложены локальные задачи регулирования и координации деятельности торговых предприятий:

—создание эффективной системы товародвижения с минимальными транспортными издержками;

—поддержание благоприятных условий для работы на рынке предприятий промышленности края;

—формирование резервных источников финансового обеспечения для северного завоза;

—предоставление широкого круга услуг предприятиям розничной сети (информация, складские площади, погрузо-разгрузочные работы, лизинг оборудования, транспортно-экспедиционные услуги);

—формирование оптового звена, в том числе муниципального, в целях создания системы товародвижения;

—развитие организаторов оптового оборота (ярмарки, выставки-ярмарки, оптовые рынки), не работающих с товаром, но оказывающих услуги по организации оптового оборота, стимулирующих расширение потребительского рынка;

—разработка и утверждение в каждом районе перспективного плана развития и размещения стационарной торговой сети, мелкорозничной торговли, включающей в себя придорожную торговлю;

—развитие специализированных продовольственных и непродовольственных магазинов в центрах жилой застройки (микрорайонах);

—формирование сети торговых центров, универсальных комплексов, мелкооптовых складов-магазинов, торговых домов на базе магазинов с торговой площадью более 400 м2;

86