31
среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития.
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Стратегия выбирается с учетом:
¾конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
¾перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
¾в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма. Реализация стратегии является критическим процессом, так как
именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
¾цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
¾руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
32
¾ в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
¾соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
¾соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
¾приемлемость риска, заложенного в стратегии.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы
обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в
ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Существуют следующие принципы стратегического контроля:
1.Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
2.В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует
рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:
1.Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
2.Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
3.Решения по поводу организационной структуры.
4.Проведение необходимых изменений на фирме.
5.Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.
33
Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.
Типы организационных структур: элементарная, функциональная,
дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.
Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.
6. Рекомендуемая литература по изучению темы дисциплины из списка: 1,2,3,5,6.
Форма контроля практической работы – тестирование (тест к модулю
1).
Тема 4. Методология, организация и процесс стратегического планирования во внешнеэкономической деятельности
Цель занятия: изучить набор действий и решений, которые ведут к разработке специфических стратегий в конкретных условиях внешнеэкономической деятельности предприятия.
4.1.Методика теоретической подготовки к практическому занятию
В сфере ВЭД планирования означает также умение определять цель ВЭД как составной части общей системы внутреннего планирования. Основная цель ВЭД не должна расходиться с общей целью предприятия, должна быть направлена на их успешное осуществление за счет внешних факторов экономического роста. Планирование помогает ответить на важные вопросы:
34
1.Где предприятие находится в настоящее время, его экономические позиции, в том числе во внешней сфере?
2.Каким образом, при помощи каких ресурсов может быть достигнута цель предприятия, в том числе по ВЭД, и как может быть использована внешнеэкономическая деятельность для его успешного социально-
экономического развития?
Планирование ВЭД является объективно необходимым для любого предприятия-субъекта ВЭД. Это определяется прежде:
•Стремлением предприятий, функционирующих в условиях глобализации рынка, получить дополнительную прибыль за счет более полного использования преимуществ международной труда, международной экономической интеграции; предусмотреть неблагоприятные воздействия внешних факторов, различные непредвиденные обстоятельства, Которые могут произойти на мировом рынке;
•И главное - необходимость прогнозирования своего будущего. Для этого важно определить, каким будет рынок в будущем, в котором будет развиваться, чего ждут потребители от предприятия, его возможности в увеличении экспортного потенциала, объема продаж и т. д.
Определяя желаемые и возможные ориентиры своей будущей деятельности на мировом рынке, предприятия тем самым уменьшают возможность непредсказуемых действий внешних факторов, степень риска, связанного с их действиями.
Стратегическое планирование - это не функция времени, а прежде функция направленности. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а насчитывает в себе совокупность глобальных идей развития предприятия, в том числе в сфере ВЭД.
Тактическое планирование обычно охватывает кратковременный и среднеотдаленные периоды от 0,5 до 2 лет (обычно год). Оно имеет дело с решением того, как должны быть рассчитаны ресурсы предприятия для достижения стратегических целей. Если главным вопросом стратегического планирования является вопрос: «Чего хочет добиться предприятие?», то тактическое планирование направлено на решение другого вопроса: «Как предприятие должно достичь такого состояния?»
Процесс планирования ВЭД в свою очередь состоит из целого ряда этапов (фаз). Однако еще до начала работы над планами ВЭД предприятию важно владеть информацией по таким вопросам:
− Что и когда экспортировать (импортировать)?
35
−В каких условиях следует осуществлять ВЭД?
−Какие виды и формы ВЭД целесообразно выбрать?
−Какие ресурсы имеет предприятие для осуществления ВЭД?
−Какой должна быть организационная структура управления ВЭД?
−Какой результат ожидается от ВЭД (приблизительный размер
прибыли, рентабельность, Размеры расширения сбыта, валютная выручка и т. д.)?
Процесс планирования может быть выражен следующим этапам: Первый. Определение миссии и комплекса задач. Составление «дерева
задач».
Второй. Анализ и оценка внутренней и внешней среды. Иногда данный этап предшествует этапу определения задач.
Третий. Стратегический анализ. Фирма сравнивает задачи и результаты исследования факторов внутренней и внешней среды, определяет разрыв между ними, формирует различные варианты стратегий.
Четвёртый. Сравнения и определения одной из альтернативных стратегий, ее разработка.
Пятый. Готовится окончательный стратегический план деятельности фирмы в сфере ВЭД.
Шестой. Среднеотдаленные планирования. Разработка среднепродолжительным планов и программ.
Седьмой. На основе стратегического и среднеотдаленные планирования разрабатываются годовые оперативные планы и проекты.
Восьмой. Контроль за исполнением решений, воплощенных в планах. Этот этап не является стадией непосредственного процесса планирования, однако он имеет важное значение для планирования и реализации стратегии ВЭД предприятия, потому что дает возможность более раннего выявления возможного разрыва между плановыми показателями и фактическим выполнением и внесение соответствующих коррективов в этот процесс. В целом процесс планирования представляет собойзамкнутый цикл с прямой и обратной связью.
Результатом процесса планирования является система планов, которую можно разделить на следующие элементы:
1.Стратегический план (или генеральный план), который чаще всего состоит на 5 лет.
2.Общефирменных план, основу которого составляет «план развития», содержащий в себе и развитие ВЭД.