Дипломная работа: SWOT-анализ и его значение для разработки стратегии развмития малого предприятия
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
10
Таблица 2
Оценка угроз SWOT-анализа
Вероятность
наступления
угроз
Масштаб влияний возможностей
Разрушительные (Р)
Тяжелые (Т)
Легкие (Л)
Высокая (В)
ВР
ВТ
ВЛ
Средняя (С)
СР
СТ
СЛ
Низкая
(малая
вероятность)
(Н)
НР
НТ
НЛ
Особенностью SWOT-анализа является его рейтинговость как
определяющая составляющая, т.е. все угрозы оцениваются по определенной
системе по тематическому признаку. Угрозы могут быть любыми, главное -
чтобы они оценивались как реальные по последствиям (см. табл. 3).
Таблица 3
Анализ возможностей SWOT-анализа
Вероятность
использования
возможностей
Масштаб угроз
Сильное (С)
Умеренное (У)
Малое (М)
Высокая (В)
ВС
ВУ
ВМ
Средняя (С)
СС
СУ
СМ
Низкая (Н)
НС
НУ
НМ
На последнем этапе производится комплексная оценка SWOT-анализа,
на основании чего возможно вероятностное прогнозирование развития
малого предприятия при учете факторов роста (см. табл. 4).
11
Таблица 4
Комплексная оценка SWOT-анализа
──┬───────────┬─────────────────────────────┬──────────────────────────────
│ Описание │ Сильные стороны │ Слабые стороны
│ ├─────────┬─────────┬─────────┼─────────┬─────────┬──────────
│ │ │ │ │ │ │
──┼───────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────
│ │ │ │ │ │ │
├───────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────
│ │ │ │ │ │ │
├───────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────
│ │ │ │ │ │ │
├───────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────
│ │ │ │ │ │ │
──┼───────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────
│ │ │ │ │ │ │
├───────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────
│ │ │ │ │ │ │
├───────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────
│ │ │ │ │ │ │
├───────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────
│ │ │ │ │ │ │
──┴───────────┴─────────┴─────────┴─────────┴─────────┴─────────┴──────────
Аппаратом рабочей группы выступает специализированное
подразделение по развитию малого предприятия, например управление
развития или управление стратегического планирования, организующее
подготовку методических и аналитических материалов для заседаний
рабочей группы.
1.2 Особенности адаптации методических основ SWOT-анализа в системе
контроллинга для разработки стратегии развития малого предприятия
Контроллинг активно вошел в систему российского управления в 90-х
гг. прошлого века. За рубежом термин "контроллинг" (англ. controlling) начал
использоваться в немецкой школе делового администрирования на
десятилетие раньше.
Несмотря на активное использование этого термина в международной
и отечественной практике, единой точки зрения на данную дефиницию не
существует.
Вопросам теоретических основ контроллинга и адаптации его в
12
системе управления организацией посвящены работы многих российских и
зарубежных ученых: Д. Хана, П. Хорвата, Э. Майера, М.Л. Лукашевича, Н.Г.
Данилочкиной, А.М. Карминского и др.
Если обратиться к точкам зрения наиболее авторитетных специалистов
[3, 5, 6], выясняется, что Д. Хан определяет контроллинг как систему
интегрированного информационного обеспечения контроля в деятельности
организации.
П. Хорват рассматривает его в качестве инструмента согласования
процессов планирования, координации, информационного обеспечения.
Ю. Вебер подходит к интерпретации контроллинга как элемента
управления социальной системой. Э. Майер одной из основных задач
контроллинга считает выявление "узких мест" в системе управления
организацией.
Мы полностью согласны с подходами, заложенными в мировой
классической экономике, и определяем контроллинг как систему
непрерывного управления информационным, учетным, аналитическим
блоками в организации с целью реализации управленческих решений в
условиях ограниченности ресурсов, ориентированную на организацию
работы в долгосрочной перспективе, включая накопление информации,
обработку, учет, анализ, прогнозирование, планирование, выявление
проблемных ("узких мест"), их анализ и устранение.
Организация системы контроллинга в организации осуществляется
индивидуально, простейший случай представлен на рис. 1.
13
┌───────────┐ ┌\ ┌───────────┐ ┌──────────────┐
│ Создание │┌──┘ \ │Организация│ │ │
│базы данных│└──┐ / │мониторинга│ │ │
└───────────┘ └/ └───────────┘ │ │
┌┐ ┌┐ │ │
││ ┌┘└┐ │ │
││ \ / │ │
││ \/ │ │
││ ┌\ ┌─────────────────┐ ┌\ │ │
┌─────────────┐┌─────┤├─┘ \ │Цикл планирования│ ┌──────┘ \ │ │
│ │└─────┤├─┐ / │и прогнозирования│ └──────┐ / │ │
│ Организация │ ││ └/ └─────────────────┘ └/ │ │
│системы учета│ ││ ┌┐ ┌\ │ Принятие │
│ │┌─────┤├──────────────┤├────────────────┘ \ │управленческих│
└─────────────┘└─────┤├──────────────┤├────────────────┐ / │ решений │
┌┐ ││ ││ └/ │ │
┌┘└┐ ┌┘└┐ ┌┘└┐ │ │
\ / \ / \ / │ │
\/ \/ \/ │ │
┌─────────────────────────────────────────────┐ ┌\ │ │
│ Выявление проблем ("узких мест") │ ┌──────┘ \ │ │
└─────────────────────────────────────────────┘ └──────┐ / │ │
┌┐ └/ │ │
┌┘└┐ │ │
\ / │ │
\/ │ │
┌──────────────────────┐ ┌──────────┐ /┐ │ │
│ Анализ проблем, │ │Устранение│ / └───────┐ │ │
│диагностика отклонений│ │ проблем │ \ ┌───────┘ │ │
└──────────────────────┘ └──────────┘ \┘ └──────────────┘
Рисунок 1 - Основные циклы контроллинга
При этом основные задачи контроллинга определим в контексте его
видов (табл. 5).
Таблица 5
Задачи контроллинга
N
Стратегический
Оперативный
Общие
1
Сбор и обработка информации, разработка архитектуры информационной
системы
2
Координация процесса обмена информацией, контроль в системе
документооборота
3
Анализ отклонений и их при
чин
4
Проведение инвентаризации, обеспечение контроля за сохранностью
имущества
5
Разработка учетной политики организации и т.п.
14
Окончание таблицы 5
Специальные
6
Реализация превентивных
антикризисных мероприятий
Поддержание определенного уровня
рентабельности, финансовой
устойчивости организации
7
Изучение внутренних и внешних
условий деятельности
организации
Реализация текущих управленческих
решений и корректирующих мероприятий
8
Обеспечение стратегического
планирования
Составление общего плана дея
тельности
по организации и в разрезе отдельных
операций
9
Анализ слабых и сильных сторон
деятельности организации
Сравнительный анализ конкурентов
10
Разработка и реализация
стратегического плана развития
организации
Составление и анализ финансовых и
других отчетов
11
Разработка альтернативных
стратегий
Организация системы учета по
отдельным участкам (учет затрат на
производство и сбыт продукции, учет и
внутренний аудит внешнеэкономических
операций и т.д.)
12
Оценка инвестиционных
решений и разработка
отдельных проектов и т. д.
Текущее и оперативное планирование и
т.д.
Как видно, аналитическая часть системы контроллинга занимает
доминирующее место и осуществляется по технологии встречных потоков.
Сначала проводится планирование сверху вниз - создание централизованных
планов и доведение их до структурных подразделений.
Затем осуществляется встречный поток снизу вверх - корректировка
плановых заданий на отдельных участках работы и общая корректировка
плана, тактики и стратегии управления.
При этом важно определиться с аналитическим инструментарием и его
адаптацией в компании.
Это зависит от многих факторов: отраслевой принадлежности, стадии
развития организации и т.п.
Методики экономического анализа, имея свою традиционную основу,
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/1672