Дипломная работа: Актуализация кадровой стратегии предприятия (на примере ООО «Трансконсалт»)
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
Перестройка цепочки ценностей – процесс трудный и дорогостоящий. В
крупных компаниях, кроме того, сам масштаб фирмы затрудняет изменение
стратегии. Процесс изменения стратегии зачастую требует изменений структуры
фирмы. Фирмам, не обремененной старой стратегией и прежними
капиталовложениями, принятие новой стратегии весьма затруднительно.
Как показывает практика, разработка стратегия, направленной на удержание
или усиление конкурентных преимуществ – явление не типичное для фирм-лидеров.
Чаще всего они преодолевают инерцию мышления и помехи развитию
конкурентных преимуществ и их усиление под давление конкурентов, воздействием
покупателей или сложностей чисто технического характера. Редко предприятия
вносят значительные изменения или меняют стратегию добровольно; большинство
делают это по необходимости под давлением внешней, а не внутренней среды.
Обычно руководство предприятий, удерживающих или усиливающих конкурентные
преимущества, всегда остро чувствует рыночную конъюнктуру и угрозу утраты
лидирующей позиции своей фирмы извне, поэтому сразу предпринимает ответные
действия.
Как показали результаты проведённого анализа, проблема конкуренции,
конкурентных преимуществ, конкурентоспособности - одна из старейших в
экономической теории. Еще Адам Смит говорил, что невидимая рука управляет
миром, и рыночная экономика потому не разваливается, что конкуренция все
расставляет на свои места, и люди, стремящиеся лишь удовлетворить свои
собственные интересы, в конечном итоге работают на благо общества [24, с. 127].
До 70-х годов XX века, несмотря на большое внимание к теме
конкурентоспособности и конкурентных преимуществ, новых идей в ее разработку
было привнесено очень мало. Прорыв в этой области произвёл профессор Гарварда
и известнейший бизнес-консультант Майкл Портер посредством анализ пяти сил
Портера (англ. Porter five forces analysis — методика для анализа отраслей и
выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в 1979 году ). Он
выявил, что конкурентные преимущества фирме обеспечиваются в процессе
конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направлениями)
24
конкуренции, которые можно рассматривать как основные рыночные силы. А
именно, с другими продавцами аналогичной продукции, фирмами –
потенциальными конкурентами, производителями заменителей, поставщиками
ресурсов, покупателями ее продукции.
Модель пяти сил Портера, показанная на рисунке 1.2. представляет мощный
инструмент диагностики конкурентных условий рынка и оценки насколько важной
и эффективной является каждая из них. Это самый распространённый на практике
метод анализа конкуренции в отрасли.
Рисунок 1.2 - Модель конкурентных сил М.Портера
Модель пяти сил (направлений) конкуренции – это эффективный метод
анализа основных конкурентных сил, влияющих на положение фирмы на рынке.
Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную
обстановку на рынке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной
стратегии фирмы, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия
конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных
конкурентных преимуществ [29, с. 315].
25
Как доказал Майкл Портер: состояние конкуренции в отрасли является
результатом действия пяти конкурентных сил:
1
1. Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.
2. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с
помощью своих товаров-заменителей.
3. Потенциальное появление новых конкурентов.
4. Рыночная власть и средства воздействия используемая поставщиками сырья.
5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями
продукции.
Используя пять составляющих конкуренции, можно прогнозировать
прибыльность отрасли и способы, с помощью которых фирмы могут держать ее под
контролем. Оценка отраслевой привлекательности и конкурентных возможностей
фирмы на основе анализа цепочки ценностей, дает возможность определить
позицию бизнеса в отрасли, а также определить ее реальное конкурентное
преимущество, выражающееся в превышении среднеотраслевого уровня
доходности. Конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают
одинаковыми, а процессы конкуренции аналогичны.
Модель анализа рыночных сил Портера, которые могут как угрожать
предприятию, так и открывать для него возможности роста, благодаря своей
простоте и логичности широко используется и в настоящее время. Практическое
применение модели предполагает прохождение двух этапов анализа:
1. Оценка влияния каждой из пяти сил на позиции предприятия (по балльной
шкале);
2. Выбор стратегии реакции ("ответный удар", сохранение нейтралитета,
политика уступок и другие).
Предприятия, не обладающие возможностями завоевания лидерства на рынке,
должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте рынка и
стремиться увеличивать там свои конкурентные преимущества. Успеха добиваются
крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие
1
М.Е.Портер. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. N.Y.: Free Press, 1980, part 1.
26
узкоспециализированные предприятия. Стремление малых и средних предприятий
дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными
возможностями, приведет их к утрате конкурентных позиций.
Для таких предприятий следует выполнять правило: “Сегментируй рынок.
Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю
на минимальном рынке”. Для усиления конкурентных позиций предприятия и
завоевания лидирующих позиций М.Портер рекомендует использовать одну из трех
стратегий, отраженных в матрице на рисунке 1.3.
КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
Неповторимость Преимущества в
продукта издержках
Вся отрасль
СФЕРА
КОНКУРЕНЦИИ
Один сегмент
рынка
Рисунок 1.3 - Матрица трех стратегий
Рекомендации М. Портера по выработке стратегии основаны на том, что
предприятие уже имеет определенные конкурентные преимущества. А пять сил
Портера определяют тип рынка и уровень конкуренции. В зависимости от того, как
они сочетаются, конкурентная борьба может быть чрезвычайно острой и,
следовательно, привести к низкой доходности либо, напротив, обеспечивать более
высокую доходность. Предприятия могут регулировать соотношение этих пяти сил,
чтобы приспособить свои слабые и сильные стороны к структуре рынка,
предвосхитить его изменения, определить возможности диверсификации, изменить
правила конкуренции и обеспечить себе лидирующее положение на рынке [30].
Чтобы кадровая стратегия смогла стать основным конкурентным
преимуществом предприятия, необходимо:
- определение целей управления персоналом, то есть при принятии решений в
сфере управления персоналом необходимо выделять приоритеты и формулировать
27
Дифференцирование Лидерство за счет
экономии на издержках
Концентрация на сегменте
цели (рост производительности труда, рост конечных результатов, рост кадрового
потенциала и т.д.);
- формирование основ и принципов кадровой работы в виде документа. По
мере развития трудового коллектива и изменения условий внешней и внутренней
среды он должен корректироваться;
- определение условий для обеспечения баланса экономической и социальной
эффективностью использования трудовых ресурсов, т.е. обеспечение баланса
коллективных и личных интересов работников.
Как показали результаты анализа на современных предприятиях не всегда
разрабатывается кадровая стратегия или стратегия управления персоналом
организации, которая как функциональная должна разрабатываться с учетом как
интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. На тех
предприятия, где разрабатывается кадровая стратегия, используют, в основном, 3
подхода к её разработке.
Первый подход предполагает, что стратегия управления персоналом
определяется стратегией предприятия. Управление персоналом выполняет
обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании
работоспособности персонала.
Второй подход основывается на том, что кадровая стратегия как стратегия
управления персоналом является центральной, а не функциональной и
обеспечивающей реализацию общей стратегии. Персонал предприятия
рассматривается как самостоятельный кадровый ресурс.
Третий подход является синтезом двух предыдущих. Общая стратегия
предприятия сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми
ресурсами, определяется соответствие её направлениям. В результате такого
сопоставления может быть изменена общая стратегия деятельности, так и её
кадровая стратегия.
Наиболее оптимальным подходом, на наш взгляд, является первый подход,
так как основной целью стратегического управления персоналом является создание
стратегических конкурентных преимуществ развития предприятия за счет
28
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/2584