Дипломная работа: Актуализация кадровой стратегии предприятия (на примере ООО «Трансконсалт»)

Скачать файл

Заказать новую работу

Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам

обеспечения квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными

работниками. В рамках данного подхода предусматривается решение следующих

задач: применение планирования; организация системы управления персоналом;

координация баланса между стратегией бизнеса и политикой управления

персоналом; рассмотрение работников в качестве «стратегического ресурса» для

достижения конкурентного преимущества.

Стратегическое управление персоналом, ориентированное на ресурсы,

основывается на том, что преимущества в конкуренции можно добиться, если

предприятие получит и разовьет персонал, который позволит ей быстрее обучаться

и эффективнее применять свои знания, чем ее конкуренты.

Одним из способов к достижению данного конкурентного преимущества в

конкурентной борьбе является способность устанавливать различие между тем, что

дает своим клиентам данное предприятие, и тем, что могут дать ее конкуренты.

Такое отличие достигается разработкой кадровой стратегии как основного

конкурентного преимущества в современных условиях, которое обеспечивает:

1) кадры более высокого качества, чем у конкурентов, т.е. более высокий

кадровый потенциал;

2) уникальный интеллектуальный капитал сотрудников предприятия;

3) развивается корпоративная культура, которая поощряет организационное

обучение.

Целью такого стратегического подхода, ориентированного на кадровые

ресурсы как основное конкурентное преимущество предприятия, является

улучшение качества кадров, а также достижение стратегического баланса

возможностей получения добавленной стоимости от эффективного их

использования.

Стратегический подход, ориентированный на кадровый потенциал, нацелен на

приобретение, развитие и сохранение интеллектуального капитала кадров

предприятия. Кадровые ресурсы также рассматриваются в качестве основного

источника конкурентного преимущества. Различают три основных подхода к

разработке такой стратегии, сформулированные Р. Ричардсоном и М. Томпсоном в

1999 году:

1) подход "наилучшего практического решения";

2) подход "наилучшего соответствия";

3) "конфигурационный" подход, или "связывание в один узел".

Подход "наилучшего практического решения" основан на аксиоме, что

существует набор оптимальных практических решений управления человеческими

ресурсами, который может значительно улучшить показатели работы предприятия.

Но данный подход имеет ряд недостатков:

- все практические решения могут считаться "хорошими", но в соответствии с

теорией относительности они не всегда являются оптимальными;

- нет универсального "наилучшего практического решения" для всех

предприятий, поскольку оно может не соответствовать новой стратегии, ее

культуре, стилю управления, технологии или практике работы.

Подход "наилучшего соответствия" основан на убеждении, что "наилучшее

соответствие" более важно, чем "лучшие практические решения". Стратегическое

соответствие (интеграция) управления персоналом - это средство нацеливания

процесса управления персоналом на стратегическую суть данного бизнеса.

Стратегия должна соответствовать общей стратегии предприятия (вертикальное

соответствие). Вертикальная интеграция необходима для того, чтобы обеспечить

согласованность общей стратегии предприятия и стратегии в области персонала или

кадровой стратегии, которая обеспечивает её реализацию в качестве

функциональной стратегии. Кроме того, необходима горизонтальная интеграция

между различными элементами стратегии, чтобы они хорошо согласовывались друг

с другом. Конечная цель этого – поиск такого подхода к управлению персоналом,

при котором различные практические решения поддерживают друг друга, т.е.

использование эффекта синергии.

Подход "связывание в один узел" - это разработка и внедрение нескольких

практических решений по управлению персоналом вместе, при этом они влияют

друг на друга и, следовательно, дополняют и поддерживают друг друга. Трудность,

сопряженная с конфигурационным подходом на практике, заключается в том, что

необходимо решить, какой метод соотношения различных практических шагов

является наилучшим. При этом нет практических доказательств того, что одна

"комбинация" в большинстве случаев лучше другой.

Необходимо отметить, что стратегическое управление персоналом является

целостным процессом: оно принимает систему управления персоналом как единое

целое, чтобы она оказалась способна достичь корпоративных стратегических целей.

Стратегическое управление персоналом исключает использование изолированных

методов управления персоналом.

Кадровая стратегия как стратегия управления персоналом вытекает из общей

стратегии и стратегии бизнес-единиц и создает конкретные стратегии управления

персоналом в основных сферах бизнеса. Все это связано с систематическими

исследованиями внутреннего и внешнего окружения, по результатам которых

определяется, какие вопросы бизнеса, организации и управления персоналом

необходимо рассматривать.

При этом необходимо учитывать, что кадровая стратегия - это явление

развивающееся и гибкое: описание действий, ориентированных на будущее, которое

всегда направлено на изменения. А сам процесс управления регулирует

возникающие стратегические направления.

Часто на практике кадровая стратегия предприятия как концепция

стратегического управления персоналом может быть несколько расплывчатой, так

как легко изложить общие стратегические намерения, но реализация конкретной

долгосрочной кадровой стратегии может вызвать существенные трудности.

Несмотря на то, что при разработке и реализации стратегических задач

управления персоналом могут возникнуть сложности, в качестве основы для

развития соответствия теории и практики управления персоналом, желательно

придерживаться стратегического подхода. Оптимизация согласованности общей и

кадровой стратегий может быть достигнута за счёт использования стратегического

планирования как основной функции стратегического управления.

Рассмотрим существующие подходы к стратегическому планированию.

В данном случае не существует однозначных рецептов - всегда будет

выбор, какой подход использовать:

1) управление, ориентированное на высокие показатели труда;

2) управление, ориентированное на высокий уровень приверженности;

3) управление, ориентированное на высокий уровень участия.

Границы, в которых будет осуществляться реальный стратегический

выбор, будут заданы такими факторами, как стратегия бизнеса, имеющиеся в

наличии ресурсы и окружение, в котором работает данная организация.

Управление, ориентированное на высокие показатели труда, направлено на

то, чтобы через работников повлиять на такие показатели работы организации,

как производительность, качество, уровень обслуживания клиента, рост бизнеса,

прибыли и получения дополнительной стоимости для собственников.

Практические шаги такого управления включают в себя скрупулезные

процедуры найма и отбора персонала, обширное и соответствующее

потребностям обучение, деятельность по развитию руководства, системы

материального стимулирования и процессы управления показателями работы.

Управление, ориентированное на высокий уровень приверженности,

подчеркивает важность расширения взаимной приверженности и строится на

высоком уровне доверия. Способы достижения приверженности:

1. Развитие карьеры и акцент на обучаемости и приверженности, как на

ценные характеристики работников всех уровней иерархии.

2. Высокий уровень функциональной гибкости с отказом от жестких

должностных инструкций.

3. Снижение иерархичности и устранение различий в положении.

4. Опора на возможности командной работы.

Управление, ориентированное на высокий уровень участия, подразумевает

отношение к работникам как к партнерам, чьи интересы уважают, и которые

имеют право голоса при решении затрагивающих их вопросов. Целью этого

подхода является создание атмосферы, в которой между руководителями и

членами их команд происходил бы постоянный диалог относительно выработки

планов и распространения информации о миссии, ценностях и целях данной

организации.

Решая, как интегрировать стратегии организации и управление

персоналом, менеджеры должны помнить, что вопросы организации и УП

влияют друг на друга и на стратегии подразделений и организации в целом.

Устанавливая эти связи, следует принять во внимание тот факт, что стратегии

изменений должны быть согласованы с изменениями во внешней и внутренней

среде. В какой-то момент времени можно достичь согласованности, но

обстоятельства изменятся, и согласованность может исчезнуть. Чрезмерное

стремление к согласованности с существующим положением может мешать

применять гибкие подходы, а они необходимы в условиях перемен.

Дополнительным фактором, затрудняющим достижение вертикальной

согласованности, является то, что стратегия организации может не быть четко

сформулированной - она может находиться в стадии видения, разработки или

развития. Это значит, что нет ничего, с чем можно согласовывать стратегии

управления персоналом. Но можно предпринять попытку понять, в каком

направлении движется организация, даже если это не выражено в четком

стратегическом плане. Все предприятия имеют стратегические направления

развития в форме намерений, даже если они плохо сформулированы или

подлежат изменениям.

Возможным подходом к согласованию стратегий организации и

управления персоналом может быть соотнесение последних со стратегиями

конкуренции данной организации.

Горизонтальная согласованность достигается тогда, когда различные

стратегии управления персоналом гармонизированы и поддерживают друг друга.

Этого можно достичь, применяя метод "связывания в один пучок". Для этого

необходимо предпринять шаги:

1) Проанализировать потребности и особенности рассматриваемого

предприятия.

Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/2584

Смотрите также:




Изложение содержания дела, по которому приняты судебные постановления
_1-тема-СтрМетал
_1966(~1
_files_materials_5053_prog.ntr
_Антонян Ю.М., Сексуальные преступления. Чикатило и другие
_РГР № 1 (2)
- Габариты и масса 27