Материал: Анализ эффективности торговой программы компании-производителя

В связи с экономической ситуацией в стране (материалы для производства сигарет в основной своей массе импортируются), законодательными ограничениями и регулярным повышением акцизов, доля которых в цене готовой продукции может составлять до 80%, наблюдается тенденция к сокращению рынка. Влияние также оказывают и стремление к здоровому образу жизни, и общее снижение покупательской способности населения. Крупнейшие производители говорят о снижении отгрузок и падении рынка более чем на 6% в 2015 году [21].

3.2 Описание компании, её стратегии

Предприятие, результаты эффективности торговой программы которого анализируются в данной работе, является одним из подразделений международной компании и ведущим производителем товаров повседневного спроса в своём секторе. История компании в России началась в 1999 г. после основания японской головной компанией международного бизнеса [23]. На данный момент компания владеет четырьмя фабриками в России, в штат организации входят более 4500 сотрудников, работающих в 70 филиалах по всей стране [23]. Головной офис компании расположен в Москве. В структуру головного офиса входят несколько больших отделов, включая маркетинг и продажи, финансы, юридический, отдел по работе с персоналом, внутренних отношений и коммуникаций. Каждый из отделов состоит из множества групп, отвечающих за определённое направление. Группы, ведущие торговые программы, являются частью маркетинга и продаж. Организационная структура компании представляет собой линейный тип в самом классическом его смысле. Принятие решений руководством компании зачастую осуществляется небыстро, что частично объясняется сложной окружающей средой, большим количеством законодательных и юридических ограничений, а также большим числом управленцев, вовлечённых во многие процессы. Кроме того, следует принять во внимание высокий уровень регламентации работы практически каждого сотрудника, закреплённый во множестве политик и процедур, как локальных, так и действующих для всех международных подразделений без исключения.

Несмотря на сохранение самой большой доли рынка как в натуральном, так и в денежном выражении, предприятие столкнулось с определёнными трудностями после принятия законодательных ограничений. Отдав приоритет сохранению выручки, компания первой среди конкурентов повышала цены вслед за увеличением акцизов. Интерпретируя антитабачный закон, весьма неоднозначный и противоречивый, компания придерживалась наиболее строгой, консервативной трактовки в отношении разрешённых и запрещённых действий. Компании-конкуренты же, напротив, предпочли увидеть в законе минимальные ограничения, приняв риски, которые могут возникнуть в результате признания нарушений проверяющими органами. Кроме того, в компании не было уделено достаточного внимания трендам рынка, таким как рост продаж в низкоценовом сегменте, а также категории так называемых больших пачек, спрос на которые вырос благодаря выгоде предложения на фоне общего повышения цен. В результате лидерства в повышении цен и опозданием с активностями в развивающихся направлениях, описанных выше, компания потеряла долю рынка, оставшись, тем не менее, лидером отрасли.

До определённого момента руководство компании принимало падение доли рынка, отдавая приоритет сохранению прибыли на целевом уровне. Однако, отмечая отрицательную динамику на протяжении года, менеджмент анонсировал решение о том, что сохранение и наращивание доли рынка является важнейшей целью для всей компании на 2016 год. Для достижения цели отдел маркетинга получил фактически неограниченное финансирование и разрешение на разработку инструментов увеличения продаж, возможно, недоступных ранее.

3.3 Механика торговой программы

Для построения сотрудничества с розницей и достижения целевых показателей в данном канале компания проводит долгосрочную торговую программу по всей стране. Задачи программы включают:

·        Поддержание ассортимента продукции компании с целью поддержания и увеличения дистрибуции в торговых точках,

·        Увеличение товарного запаса продукции компании с целью увеличения объема продаж продукции компании,

·        Поддержание объема продаж,

·        Повышение уровня знаний о запусках новых продуктов, форматов, вкусах и т.д.,

·        Доведение информации о марках покупателям сигарет через персонал торговых точек,

·        Построение партнерских отношений с торговыми точками, участниками программы,

·        Увеличение лояльности торговых точек, участников программы.

Для выполнения прежних задач в изменившихся условиях в 2015 году программа претерпела определённые изменения. В частности, в список условий, которые должны соблюдать торговые точки, с которыми заключены соглашения, был включен пункт о закупке установленного объёма закупки продукции компании у крупнейшего по стране дистрибьютора, являющегося основным партнёром компании по части распространения продукции и доставки её до точек продаж. Обязательное условие сотрудничества торговых точек с дистрибьютором продиктовано, с одной стороны, стратегией компании, нацеленной на двустороннее партнёрство с дистрибьютором, а, с другой, наличием данных по закупкам точек, которые дистрибьютор предоставляет в рамках того же соглашения о партнёрстве. Рекомендованный план по закупке рассчитывается, согласно регламенту проведения программы, менеджментом каждого региона с учётом закупок предыдущих периодов и сезонности, также определяемой на уровне региона в зависимости от территории. Выполнение фиксируется каждый календарный квартал.

Другие условия, являющиеся оценочными, т.е. выполнение которых не влечет не выплату вознаграждения в точку, однако может повлиять на дальнейшее сотрудничество, включают информирование потребителей и торгового персонала, а также предоставление доступа в торговые точки для осуществления проверки оказания услуг.

В торговых точках, участвующих в программе, может проводиться информирование потребителя и торгового персонала (кассиры, продавцы, администраторы) об основных качественных характеристиках и потребительских свойствах продукции компании. График и сроки информирования определяются ответственными сотрудниками компании.

Период, зарезервированный для информирования, указывается в графике проведения информирования контракта.

Для контроля выполнения условий контракта представитель компании должен иметь доступ в торговую точку, в том числе для проверки соблюдения товарного запаса, наличия ассортимента продукции, контроля состояния оборудования для хранения продукции, проведения профилактических работ в его отношении. Представители компании также имеют право производить фотосъемку в местах проведения информирования, проверки состояния оборудования и соблюдения условия о поддержании товарного запаса.

Кроме того, торговые точки предоставляют отчетность по продажам представителю компании по запросу, по каждой позиции продукции с указанием товарного запаса и розничной цены каждой позиции.

Следует отметить, что запуску программы предшествовало создание резонанса внутри компании благодаря пристальному вниманию менеджмента. Интерес руководства к результатам программы обусловлен масштабом её покрытия и потенциалом для наращивания доли рынка.

Введение условия об объёме закупок стало совершенно новым, во многом экспериментальным инструментом как для головного офиса, так и для региональных сотрудников. В ходе подготовки и проведения программы, а затем и анализа результатов возникали многочисленные вопросы. Часть из них касалась принципов выбора потенциальных участников программы и расчёта плана по закупке. Другая часть непонимания была связана с оперативными вопросами, обусловленными отсутствием гибкости в настройках информационной системы, с помощью которой осуществляется контроль за выполнением точками планов. Впрочем, вопросы этой категории лежат за рамками данной работы, т.к. не относятся к аналитической части проведения программы. Сложности вызывал и анализ результатов. Несмотря на имеющиеся цели, объём данных и возможности для поиска тенденций, трендов и несоответствий оказались слишком широки для руководителей, не всегда способных на проведение полноценного и глубокого анализа. Решению возникших вопросов и посвящён аналитический отчёт, представленный далее.

3.4 Оценка эффективности торговой программы

Для подготовки аналитических выводов и рекомендаций для дальнейшего развития программы были проанализированы как статические, так и динамические показатели по разным группам точек. На момент проведения анализа доступны данные по трём кварталам проведения программы.

В целом, по стране выполнили цель по закупке 41% точек-участниц программы. При этом объем, закупленный ими, составляет всего 26% от всего выставленного плана, что может свидетельствовать о неверном выборе точек, т.к. небольшое выполнение дробится на большое количество точек. В целом же, план по закупке выполнен на 86%, однако торговые точки, закупившие больше всего продукции, не получают вознаграждение. Это, в свою очередь, может говорить о том, что при постановке планов цели были завышены и точки просто не смогли закупить слишком амбициозное количество. С другой стороны, зная о том, что цель по закупке была выполнена на достаточно высокий процент, можно предположить, что для закупки всего объема не хватило промежуточного контроля со стороны сотрудников компании.

Для определения поведения точек в динамике были использованы следующие категории точек:

·        Точки, регулярно выполняющие план,

·        Точки, регулярно не выполняющие план,

·        Точки, никогда не принимавшие участие в программе,

·        Точки, выполнявшие план в предыдущие периоды и отключённые от программы в текущем.

На рисунке 1 представлено сравнение прироста закупок для точек, регулярно выполняющих план по закупке, и никогда не участвовавших в программе. Из графика следует, что точки, регулярно выполняющие план по закупке, прирастают больше, чем точки, вовсе не принимающие участия в программе. Однако стоит отметить, что и до начала программы они вели себя лучше. Очевидно, план по закупке выполняется точками легко, что может свидетельствовать о некорректном расчёте планового объёма. С другой стороны, может иметь место действительно качественная реализация программы сотрудниками, взаимодействующими с торговыми точками. Эффективная аргументация, привлекательность программы для розницы могут выражаться в росте объёма закупок, большем, чем в точках, не участвующих в программе.

Рисунок 1. Сравнение прироста закупок для точек, регулярно выполняющих план по закупке, и никогда не участвовавших в программе

На рисунке 2 представлена сравнительная динамика по увеличению объёма закупок по сравнению с периодом до начала программы для точек, регулярно выполняющих план по закупке, никогда не участвовавших в программе и регулярно не выполняющих план. Важный вывод, который следует из продемонстрированной точками динамики, заключается в том, что в программе регулярно принимают участие точки, которые не выполняют план. В конце первого квартала 2016 года эти точки показали даже большее падение по сравнению с периодом, предшествующим началу программы, чем точки, которые никогда не стимулировались программой. Длительность такого неэффективного сотрудничества составляет больше 9 месяцев. Вполне вероятно, что на рынке присутствуют торговые партнёры, которые были бы удовлетворены вознаграждением, предлагаемым компанией, и сумели нарастить объём закупок. В этом случае бюджет программы тратился бы на достижение результата, а не замирал в ожидании выполнения целей.

Рисунок 2.Сравнение прироста закупок для точек, регулярно выполняющих план по закупке, никогда не участвовавших в программе и регулярно не выполняющих план