Материал: Анализ и совершенствование корпоративной культуры компании АО «Банк ДОМ.РФ»
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
74
Приложение
Приложение 1
Типология корпоративной культуры
Таблица 1
Типы корпоративной культуры по Акоффу
Низкая степень
привлечения
работников к
установлению целей
Высокая степень
привлечения
работников к
установлению целей
Низкая степень
привлечения работников
к выбору средств для
достижения
поставленных целей
Корпоративный тип
культуры
Отношения автократии
(традиционно
управляемая корпорация
с централизованной
структурой)
Консультативный тип
культуры.
Отношения «доктор-
пациент» (институты
социальных и других
услуг, лечебные и
учебные заведения)
Высокая степень
привлечения работников
к выбору средств для
достижения
поставленных целей
«Партизанский» тип
культуры. Отношения
автономии (кооперативы,
творческие союзы,
клубы)
Предпринимательский
тип культуры.
Отношения демократии
(группы и организации,
управляемые «по целям»
или «по результатам»,
компании со структурой
«перевернутой
пирамиды»)
Таблица 2
Типы корпоративной культуры по Р. Рюттингеру
Обратная связь
Риск
Малый
Большой
Быстрая
Культура торговли
Спекулятивная
культура
(культура
выгодных сделок)
Медленная
Административная
культура
Инвестиционная
культура
75
Таблица 3
Типы корпоративной культуры по М. Бурке
Тип
культуры
Параметры культуры
Примечание
Взаимодейст
вие с
внешней
средой
Размер и
структура
организации
Мотивация
персонала
1. Культура
«оранжереи
»
Не
интересуется
изменениями
внешней
среды
Бюрократичес
кая система
Мотивация
персонала
очень слабая
Характерна для
государственны
х предприятий,
конформизм,
анонимность
отношений
2. Культура
«отдельных
колосков»
Стратегия
зависит от
случая
Мелкие и
средние
предприятия.
Структура
архаична,
функции
распылены
Персонал
слабо
мотивирован
Уважение к
руководству –
основа системы
ценностей
3. Культура
«огорода»
Стремление
сохранить
доминирующи
е позиции на
традиционном
рынке
Пирамидальна
я структура
низкая
Используют
испытанные в
прошлом модели
с внесением в
них минимум
изменений
4. Культура
«французско
го сада»
Стремление
сохранить
доминирующи
е позиции на
традиционном
рынке
Крупные
предприятия.
Бюрокартичес
кая система
К людям
относятся как
к винтикам,
необходимым
для
функциониров
ания системы
Несколько
измененный
вариант
культуры
«огорода»
5. Культура
«крупных
плантаций»
Постоянное
приспособлени
е к
изменениям
окружения
Крупные
предприятия,
имеющие 3-4
иерархических
уровня
Степень
мотивации
достаточно
высокая
Поощряется
гибкость
персонала
6. Культура
«лианы»
Ориентация
каждого
работника на
требования
рынка
Сокращенный
до минимума
управленчески
й персонал
высокая
Широкое
использование
информатики
7. Модель
«косяка
рыб»
Высокая
ориентация на
изменения
рынка.
Гибкость,
маневренность
Структура и
поведение
организации
изменяются в
соответствии с
изменениями
рынка
высокая
Особые
требования к
интеллектуальн
ой гибкости
персонала
76
8. Культура
«кочующей
орхидеи»
исчерпав
возможности
одного рынка
переходят к
другому
Неформальная
. Постоянно
меняющаяся
структура.
Ограниченное
количество
работников
Относительно
низкая
Цель –
предложить
единственный в
своем роде
товар
(рекламные
агентства,
консультационн
ые фирмы)
Таблица 4
Типы корпоративной культуры по Т. Коно
Новатор-
ская
ориентиро-
ванная на
лидера
Бюрократи
-ческая
Застойная
Застойная,
ориентиро-
ванная на
лидера
Общая
характерис
тика
Главная
цель -
нововведен
ия
Подражание
передовым
достижения
м
Точное
исполнение
правил и
процедур
Ориентаци
я на
традиции
Следование
за
традиционн
ым лидером
Ценности и
философия
бизнеса
Ориентация
на
нововведен
ия и
инициативу
Главное –
следовать
за лидером
Ориентация
на
исполнитель
ность
Безопаснос
ть прежде
всего
Самосохран
ение,
главное -
безопасност
ь
Информаци
и и
коммуника-
ции
Сбор
информаци
и
ориентиров
ан на
внешний
мир
Информаци
я поступает
от высших
уровней
руководств
а
Ориентация
на
технические
знания
Ориентаци
я на
внутренние
источники
Информацио
нные потоки
сверху -
вниз
Выдвижение
деловых
идей
Выдвигаетс
я
множество
новых
идей, в том
числе и
оппозицион
ных
Исполнени
е только
того, что
предписано
, никаких
оппозицион
ных идей
Исполнять
то, что
предусмотре
но планом.
Высокий
уровень
специализац
ии
Новых идей
мало.
Никаких
оппозицион
ных идей
Мало новых
идей, только
исполнение
распоряжен
ий
Отношение
к риску
Не боятся
ошибок
Ошибки –
ответствен
ность
лидера
Боязнь
ошибок
Боязнь
ошибок
Боязнь
ошибок
Кооперация
и
сплоченность
Небольшая
дистанция
между
руководств
ом и
подчиненн
ыми.
Следовани
е за
лидером.
Взаимная
конкуренци
я
Потребность
в иерархии
отношений.
Ясное
разделение
власти и
ответственн
ости
Отсутствие
доверия к
высшим
уровням
руководств
а. Взаим-
ное отчуж-
дение.
Большая
дистанция
по
управленчес
кий
вертикали.
Взаимное
отчуждение
Лояльность
полярная
Пожизнен-
Пожизнен-
Возможност
Возможность
77
к
организации
ный найм
ный найм
ь ухода,
если
представят
ся более
благоприят
ные
возможност
и
ухода, если
представятся
более
благоприятн
ые
возможности
Мотивация к
труду
Высокое
чувство
ответствен
ности
Слабое
чувство
ответствен
ности
Необходимо
сть
следовать
инструкциям
Слабое
чувство
ответствен
ности
Слабое
чувство
ответственн
ости
78
Таблица 5
Типы корпоративной культуры по С. Ханди
Параметры
Культура власти
Культура роли
Культура задачи
Культура личности
Тип
организации,
размер
Небольшая организация,
зависит от центрального
источника власти.
Жесткая иерархия
(коммерция, финансы,
малый бизнес)
Крупная организация с
механистической
структурой. Строгое
функциональное
распределение ролей,
специализированные
участки координируются
звеном управления
сверху
Небольшая организация с
органической структурой
Небольшая,
существующая для
обслуживания и помощи
организации
Основа
системы
власти
Сила ресурсов, сила
личности
Сила положения. К силе
личности относятся с
неодобрением, сила
специалиста ценится в
надлежащем месте.
Влияние регулируется
правилами и
положениями
Силы специалиста,
эксперта. Дух команды.
Важнее командный дух, а
не индивидуальный
результат
Сила личности, сила
специалиста, влияние
распределено поровну.
Процесс
принятия
решения
Решения принимаются
быстро в результате
баланса влияния
Формализованные
решения принимаются
наверху
Решения принимаются на
групповом уровне
Формализация и
процедуры отсутствуют
Контроль за
исполнением
Централизованный
контроль по результатам
через контролеров
Контроль и координация
осуществляются звеном
сверху в соответствии с
установленными
правилами и процедурами
Контроль по результатам
высшим руководством.
Незначительный
ежеднвный контроль не
нарушает норм культуры
Контроль и иерархия
невозможны, за
исключением обоюдного
согласия
Отношение к
людям
Привлекает людей,
любящих риск, склонны к
политике. Часто критерий
продвижения по службе –
Дает защищенность,
возможность стать
компетентным
специалистом,
Объединение сотрудников
и организации,
раскрывает таланты
личности, поощряется
Специалисты –
одаренные и яркие
личности. Умеют
добиваться личных целей
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/3345