Дипломная работа: Анализ методов мотивации персонала организации на примере ООО "Александра"
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
64
1) Внедрение базовых методов снижения сопротивления персонала
Результаты социально-психологических исследований,
представленных в Главе 2, показывает, что в целом сотрудники готовы к
изменениям. Это означает, что для руководства нет надобности в сложных
схемах управления изменениями. Достаточно ограничиться базовыми
рекомендациями:
- информирование персонала о готовящихся изменениях;
- обсуждение в коллективе планов развития компании;
- в случае с наиболее сложными нововведениями (KPI) рекомендуется
ввести период виртуальных начислений зарплат по новой схеме, прежде чем
окончательно перейти на KPI.
2) Документальное закрепление политики нематериального
стимулирования
Порядок вознаграждения, в том числе нематериального, должен быть
документально закреплен и доведен до сведения всех работников. Это
исключит появление слухов и искажение информации. Автором разработан
проект положения о мотивации (см. Приложение 5).
Для интеграции коллектива, для формирования приверженности к
организации большое значение имеет возможность слияния формального и
неформального общения. Психологический климат в коллективе
определяется степенью этого единства. Если в коллективе развита система
неформальных отношений, корпоративные праздники, коллективные
традиции, то чувства и мысли людей более естественны, свободны, исчезает
скованность в общении, растет доверие и уважение друг к другу,
повышаются совместимость.
В связи с этим можно порекомендовать добавить несколько
мероприятий для сплочения всего коллектива:
- проведение коллективных субботников;
65
- коллективные выезды на различные мероприятия (спортивные,
культурные и др.);
- корпоративное проведение праздников;
- командные спортивные мероприятия, квесты.
Подобные коллективные мероприятия сплачивают коллектив,
способствуют развитию неформальных и дружеских отношений. Это
относится для всех категорий работников.
Рекомендуется поощрять не только индивидуальные достижения, но и
командную работу.
Предлагается шире использовать традиционные малозатратные
методы:
- доска почета;
- публичное поздравление работников с личными и
профессиональными праздниками, событиями;
- награждение грамотами работников с высокой производительностью
труда;
- благодарственные письма, сувениры с символикой компании и др.
Бо
льшая часть этих решений не предполагает значительных затрат, а
некоторые вообще можно реализовать без материальных расходов.
Система ориентирована на признание, как индивидуального вклада
сотрудника, так и командной работы. Поощряются сотрудники за высокие
результаты работы, за поведение, воплощающее ценности компании.
3) Отказ от приоритета административных методов мотивации
работников
Злоупотребление административными методами стимулирования
работников вызывает недовольство у работников. В результате чрезмерного
и длительного использования принуждения сотрудники могут измениться в
негативную сторону. Могут усиливаться неуверенность, пассивность,
подавленность, снижение самооценки и др. Поэтому прибегать к
66
принуждению нужно по необходимости и умело, так, чтобы минимизировать
негативные эффекты.
Единственно, предлагается лишать KPI сотрудника, пожелавшего
внезапно уволиться.
4) Внешнее обучение директора-администратора передовым HR-
методам и практикам
Пока у компании нет своего HR-менеджера, все HR-функции
вынужден брать на себя директор-администратор. Для их качественного
выполнения необходимо обучаться. Возможно самообучение и внешнее
обучение на специальных курсах. На первых порах рекомендуется пройти
обучение на курсах.
Эффективность работы коллектива напрямую зависит от координации
действий всех сотрудников и способности руководителей организовывать
обратную связь. Поэтому в программе обучения директора-администратора
предлагается включить пункт: совершенствование у руководителей
способности организовывать обратную связь с подчиненным, что должно
сглаживать внутренние конфликты.
5) Систематическое изучение потребностей сотрудников ООО
«Александра»
Регулярные опросы, тестирования, интервью и другие исследования
не только дают руководству текущую информацию о состоянии коллективов,
но и демонстрируют для самих коллективов, что компания заботится о них.
Помимо официальных исследований с регистрацией результатов
важна просто обратная связь с сотрудниками. Важно, чтобы руководитель
четко представлял, что происходит в коллективе.
Это необходимо для того, чтобы:
- управленческие решения были адекватны потребностям работников;
- исключить вероятность рекомендаций по мотивации, которые были
бы не восприняты коллективом.
6) Совершенствование системы материального вознаграждения
67
В соответствии с приведенным выше планом реализации изменений
предварительно необходимо принятие Положения об мотивации.
Новый порядок формирования оплаты труда должен быть оформлен
документально. Это исключит появление нежелательных слухов и
неправильных толкований сути системы KPI.
Новая система должна отвечать принципам прозрачности, значимости
и согласованности со стратегическими целями компании.
Кроме того, документ призван повысить прозрачность системы
стимулирования персонала. Опираясь на этот документ, сотрудник всегда
может рассчитать размер своего вознаграждения и планировать свой будущий
доход.
В Приложении 5 представлен проект такого положения.
Автор настоящей работы предлагает сформировать KPI исходя из
целей компании на 2019-2020 гг. (рис. 13).
Показатели приведены отдельно для фронт-работника и руководителя.
№
KPI
Связь с целью
Измерение показателя
Для фронт-работника (бармен, официант)
1
Обеспечение
прироста продаж или
выполнение личного
плана продаж
Отношение фактической суммы продаж в отчетном
периоде к сумме продаж в аналогичный период
прошлого года (или отношение фактической суммы
продаж к плану), %
2
Прирост количества
новых клиентов
Отношение количества новых клиентов к общему числу
клиентов в отчетном периоде, %
3
Лояльность
работника
KPI обнуляется при увольнении
4
Качество работы
Отсутствие жалоб со стороны клиентов и руководителя
Увеличить объем продаж на 20%
Увеличить рентабельность продаж
до 12%
Сократить текучесть персонала до
нормы (10%)
Цели
компании
2
3
1
1
2
3
1
1
2
3
68
Для директора-администратора
1
Достижение
выполнения
сотрудниками
показателей KPI
Отношение количества сотрудников, достигших KPI, к
общему количеству сотрудников отдела, %
2
Выполнение плана
продаж
Отношение фактической суммы продаж к плану, %
3
Текучесть
На заданном уровне
4
Прирост количества
новых клиентов
Отношение количества новых клиентов к общему числу
клиентов в отчетном периоде, %
Рисунок 13. Модернизированная система материального
стимулирования в ООО «Александра»
Ниже приведен механизм формирования зарплаты с применением KPI
42
.
Зарплата состоит из постоянной и переменной частей:
ЗП = Оклад + Пч, (1)
где Оклад – постоянная часть заработной платы;
Пч – переменная часть заработной платы,
Пч = ПСпч × К, (2)
где ПСпч – плановая сумма переменной части (200 % от оклада);
К – коэффициент, учитывающий KPI.
К = (В
1
× K
1
+ В
2
× K
2
+ B
3
× K
3
+ В
4
× К
4
), (3)
где В
1
, В
2
, В
3
, В
4
– весовые коэффициенты (удельный вес) для KPI
1
,
KPI
2
, KPI
3
, KPI
4
(табл. 15). Весовые коэффициенты установлены в
зависимости от важности целей условно автором работы.
Таблица 15
Показатели KPI формирования зарплаты в отделе продаж
Показатели
Удельн
ый вес
показателя
42
Панферова Е. В. Анализ практик применения инновационных методов
стимулирования персонала в России и за рубежом / Е. В. Панферова, С. В. Городничев //
Взгляд молодых ученых на проблемы устойчивого развития : сборник научных статей по
результатам III Международного конгресса молодых ученых по проблемам устойчивого
развития / кол. авторов ; под ред. Г.В. Кузнецова, С.В. Городничев. В 10 т. Т. 3. – М.:
РУСАЙНС, 2017. – С. 309-315.
1
2
3
1
3
2
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/3884