Дипломная работа: Анализ методов мотивации персонала организации на примере ООО "Александра"
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
44
принципу уравнительного подхода и не выполняет своей основной задачи –
стимулировать персонал. К тому же отсутствуют нормативные документы,
регламентирующие порядок нематериального стимулирования.
Целесообразно проводить нематериальное стимулирование
дифференцированно в зависимости от должности, квалификации, качества
труда.
Далее в соответствии с выбранной методологией исследования
(см. разд. 1.3) проведены социально-психологические исследования.
Использованы методы тестирования и анкетирования:
- тест мотивационных типов Герчикова
38
;
- тест удовлетворенности по методике, рекомендованной HR–Porlal
39
;
- диагностика корпоративной культуры по методике К. Камерона и
Р. Куинна
40
;
- интервью на выходе.
Результаты исследования приведены ниже.
Тест мотивационных типов Герчикова
В теоретической главе обозначена важность учета мотивационных
типов сотрудников для оптимизации системы управления. В соответствии с
этим определены мотивационные типы по В.И. Герчикову (Приложение 2).
По анкетам, представленным в (Приложении 2), проведено анкетирование. В
результате обработки полученной информации была составлена табл. 9.
Таблица 9
Средние уровни мотивации работников различных категорий
Ко
л-во
чел.
Средние индексы теста Герчикова
Инст
ру-
Про
фес-
Пат
рио-
Хоз
яйский
Изб
егатель-
38
Тест на мотивацию по Герчикову. – [Электронный ресурс]. – URL:
http://hrpsychology.ru/test-na-motivaciju-po-gerchikovu/.
39
Анкета для изучения удовлетворенности трудом // HR-Portal. – [Электронный
ресурс]. URL: http://hr-portal.ru/pages/okk/udtrud.php.
40
Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон,
Р. Куинн. – СПб.: Питер, 2001. – 320 с.
45
ментальн
ый
сиональн
ый
тический
ный
8
0,3
1
0,2
0
0,1
0
0,0
9
0,3
1
Проведенное исследование говорит от том, что в компании выражены
два мотивационных типа:
- избегательный (работники с таким мотивационным типом остро
воспринимают несправедливость. Склонны вступать в конфликты при
плохой организации труда и несправедливом вознаграждении. Таких
сотрудников сложно мотивировать на эффективную работу так как они
склонны минимизировать свою активность на работе;
- инструментальный – для таких работников важна материальная
мотивация и четко измеримый результат.
По результатам построен усредненный мотивационный профиль
работников (рис. 8).
Рисунок 8. Усредненный мотивационный профиль
работников
ООО «Александра»
Обращает на себя внимание слабая выраженность патриотического и
хозяйского типов, для которых очень важны самореализация и
46
нематериальная мотивация. Это необходимо учесть при разработке
рекомендаций по совершенствованию системы мотивации.
Невысокий уровень профессионального типа можно рассматривать
как плюс, поскольку для этого типа работников важна карьера. А
возможности карьерного роста в силу объективных причин ООО
«Александра» предоставить не может.
Анкета, рекомендованная HR–Porlal
Тестировались все 8 сотрудников. Результаты ответа респондентов в
анкете приведены в Приложении 3. По результатам построена диаграмма
распределения ответов респондентов (рис. 9).
Рисунок 9. Ответы респондентов (в %) по факторам
удовлетворённости по анкете HR–Porlal (см. Приложение 3)
Преобладает ответ «затрудняюсь ответить». Обращает на себя
внимание, что на некоторые вопросы даны неудовлетворительные ответы:
- размер заработка;
- организация работы (преобладание административных методов
стимулирования);
- отношение с коллегами (конфликты на почве неприязненности
ответственности за те или иные производственные ситуации);
- значимость соц. пакета;
- справедливость соц. пакета.
47
Соц. пакет видится сотрудникам незначительным и построенным по
уравнительному принципу. На вопрос: «Предложите перечень
предпочтительных льгот для формирования соц. пакета» у всех сотрудников
отдела звучали ответы:
- компенсация проезда;
- компенсация связи;
- предоставление дополнительного отпуска;
- страхование жизни, здоровья, имущества.
На вопрос «Намерены ли Вы в ближайшее время сменить место
работы?» 25 % работников ответили положительно, что говорит о высокой
потенциальной текучести. Много предложений на рынке труда объясняет
относительную лёгкость в принятии решений об увольнении.
Диагностика корпоративной культуры по К. Камерону и Р. Куинну
С помощью этой методики возможно исследовать не только текущее
состояния, но и оценить будущее желательное состояние корпоративной
культуры организации (Приложение 4). По результатам построен профиль
корпоративной культуры ООО «Александра» (рис. 10).
Рисунок 10. Профиль корпоративной культуры по К.
Камерону
и Р. Куинну в ООО «Александра»
Результаты исследования показали, что в организации преобладает
иерархическая культура, на втором месте – рыночная.
48
По результатам проведенного исследования с помощью опросника
Камерона-Куинна выявилось несоответствие существующей культуры в
организации и предпочитаемой персоналом. На данный момент, по
результатам исследования, культуру ООО «Александра» можно отнести к
иерархическому типу, в котором важны четкое распределение ролей,
субординация, формализация бизнес-процессов. В то время как предпочтение
работники отдают культуре с «семейной атмосферой» – клановой культуре, –
где организация заботится о персонале и способствует его развитию.
Такое несоответствие может быть причиной психологического
дискомфорта в коллективе.
Интервью на выходе (exit interview) – это индивидуальное
исследование, проводимое компанией в ситуации увольнения сотрудника.
Данный HR-инструмент позволяет получить информацию, необходимую для
усовершенствования системы управления и бизнес-процессов организации.
Неструктурированные интервью проводилось выборочно с 5
сотрудниками в последний день работы. Сотрудники увольнялись по
собственному желанию. В соответствии с рекомендациями
41
интервью
проведено в устной свободной форме и «без лишних ушей». Результаты
интервью показали, что основные причины увольнения:
- сложная система расчета премий, не полностью зависящая от
результатов труда работников и коллектива в целом;
- незначимый соц. пакет и уравнительный подход к его
формированию;
- недовольство административными методами стимулирования;
- плохо организованный процесс адаптации новичков (за адаптацию
нет ответственных, отсутствуют какие-либо документы по регламентации
адаптации, качество адаптации оценивается субъективно).
41
Свергун О. Интервью на выходе: сфера применения. – [Электронный ресурс].
URL: http://hr-portal.ru/article/intervyu-na-vyhode-sfera-primeneniya.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/3884