Эффективность, как показатель результативности, предполагает соизмерение затрат с результатом. В качестве последнего рассматривается прибыль как конечный результат деятельности, а в качестве затрат - основные производственные фонды и оборотные средства. Однако результат, как экономическое понятие, шире такого толкования. Результат имеет многообразные проявления.
Так, Д. Скотт Синк рассматривает 7 различных результатов: действенность, экономичность, качество, прибыльность, производительность, качество трудовой жизни, внедрение новшеств.
При этом под действенностью (Д) понимается степень достижения системой поставленных перед ней целей, степень завершения "нужной" работы.
Для оценки действенности используются три критерия:
a) качество - делаем ли мы продукцию, свойства которой соответствуют определенным требованиям;
b) количество - делаем ли мы нужную для потребителей продукцию в объемах, обусловленных договорами о поставках;
c) своевременность - выполняем ли мы договорные сроки поставки продукции.
Экономичность (Э) отражает степень использования ресурсов. Этот показатель является измерителем результативности организационной системы в отношении затрат.
Качество (К) связано с понятием качественных признаков, которые отражают конкретные свойства, закладываемые в продукт при его создании.
Прибыльность (П) представляет собой соотношение между валовым доходом и суммарными издержками. Этот показатель можно измерять по-разному.
Прибыльность отражается в следующих показателях:
a) чистая прибыль, отнесенная к объему продаж: Пч : Vn = Pv,
где Пч - чистая прибыль; Vn - объем продаж; Pv - рентабельность продаж;
b) чистая прибыль, отнесенная к совокупным активам: Пч: АС = РА,
где АС - совокупные активы; РА - рентабельность активов;
c) чистая прибыль, отнесенная к собственному капиталу: Пч : КС = РК,
где КС - собственный капитал; РК - рентабельность капитала;
d) валовый доход, отнесенный к издержкам производства: ВД: И = Рп,
где ВД - валовый доход; Рп - рентабельность производства.
Производительность отражает соотношение количества реализованной продукции и затрат труда на ее изготовление. Этот показатель может быть представлен и соотношением изготовленной и реализованной продукции к затратам живого и овеществленного труда. Показатель содержит элементы предшествующих показателей результативности. Так, объем реализации (продаж) связан с качеством и количеством продукции, в нем находят отражение первые два условия действенности: качество продукции и ее объем. Использование в расчете критерия производительности совокупности живого и овеществленного труда связывает этот показатель с экономичностью.
Качество трудовой жизни - критерий, который отражает реакцию работников на социально-технические условия труда, их психологическое состояние в процессе работы. Этот критерий во многом определяет способность предприятия эффективно функционировать.
Внедрение новшеств - критерий, отражающий, какое место занимает обновление технической базы в повышении эффективности деятельности предприятия, так как внедрение прогрессивной технологии повышает качество продукции, снижает затраты а производство. Этот критерий используется как один из важнейших факторов для определения конкурентоспособного статуса предприятия. И Ансофф для оценки конкурентоспособного статуса фирмы (КСФ).
Естественно, что приоритет, весомость каждого из перечисленных критериев результативности будут зависеть от ряда факторов конкретного предприятия и, прежде всего, от его состояния: технического, финансового, зрелости технологии и продукции, его положения на рынках сбыта, кадрового обеспечения и др. Задача менеджмента состоит в установлении наиболее эффективных действий, направленных на повышение эффективности функционирования предприятия.
Эффективность управления предприятием может рассматриваться и за пределами его внутренних границ. Необходимо учитывать в этой связи эффект воздействий управляющей системы на другие предприятия-поставщики материально-сырьевых ресурсов, предприятия-потребители продукции.
Эффективность управления может рассматриваться как в глобальном масштабе - по отношению ко всему объекту и внешней среде, так и в локальном аспекте - по отношению к процессу управления, техническому оснащению отдельных подразделений структуры управления, подсистем управления.
Последнее приобретает очень важное значение: оценить вклад (ущерб) в общие и итоги деятельности подсистем управления.
Менеджеры играют ключевую роль в организации. Их обязанности складываются из принятия решений, составления докладов, посещений, встреч. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужен тщательный анализ и планирование.
Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем на основе анализа содержания работы руководство должно установить – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении, переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.
Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижения по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.
Качество принятых управленческих решений и качество их исполнения напрямую связаны с существованием организации. Причем необходимо заметить, что с увеличением масштабов организации значимость отдельно взятого «нестратегического» решения снижается, но вместе с тем растет сложность его принятия. Чем больше предприятие, тем больше средств и времени требует потратить, чтобы принять верное решение. Именно поэтому сегодня можно наблюдать процесс разделения крупных корпораций на более мелкие компании. Этот процесс, как правило, вызван воздействием внутренних факторов, в большинстве случаев - кризисом управляемости. Но даже компании, не испытывающие таких проблем, все равно предпочитают как-то отделить проблемы своих подразделений от общеорганизационных проблем. Это может быть в виде делегирования полномочий по планированию и контролю или перевода подразделений на собственный отдельный бюджет.
Попробуем выделить резервы ресурсов, в том числе времени, в процессе принятия решений.
Эффективность решений зависит от качества множества показателей, в том числе от качества полученной информации и от качества проведенного анализа этой информации. А на них, в свою очередь, влияют такие показатели, как эффективность коммуникационного процесса, квалификации персонала, отвечающего за сбор и обработку информации, затраты времени на эти процедуры. Все эти ресурсы (техническая оснастка, человеческий потенциал, а самое главное - время) являются очень дорогостоящими. Поэтому прежде всего требуется сравнить ожидаемый эффект от принятия решения и возможные затраты как на реализацию этого решения, так и на его подготовку.
Возможность первая – оценить рациональность принятия решения как с точки зрения его рентабельности, так и с точки зрения риска отрицательного результата.
Чем больше первообразных проблем скрыто и чем более жесткие связи между ними раскрыты, тем более направленным становится процесс принятия решений, а значит, больше вероятность того, что процесс реализации решения приведет нас к требуемой цели.
Возможность вторая – вскрыть глубинные процессы, влияющие на поверхностные проблемы, и связи между ними.
Выявление альтернатив и выбор оптимальной из них должен осуществляться по возможности с помощью точного аппарата, например, при помощи построения математической модели изучаемого явления. Важно знать, что чем больше альтернатив будет найдено и чем больше из них будут проработаны на предмет внедрения в практику, тем больше будет сэкономлено ресурсов организации в случае неудачного применения первой из них и при необходимости внедрения запасного варианта.
Представьте, что вы продумали и разработали всего один путь решения проблем и поручили его практическое использование своему сотруднику. На следующем совещании сотрудник сообщает вам, что данный путь в силу ряда причин невозможен. В этом случае в течение одной-двух минут, зачастую и моментально, вы должны будете предложить ему новый вариант решения. Если его у вас нет заблаговременно, то вряд ли сможете его найти в данное время, а взять этот вопрос на дополнительное обдумывание, значит, вникать во все ранее исследованные тонкости, а следовательно, тратить драгоценное время.
Возможность третья – до процесса практического внедрения решения требуется составить список запасных вариантов решений.
Сама по себе наиболее эффективная альтернатива должна учитывать экономию ресурсов на этапе претворения решения в жизнь, следовательно, экономия при практическом внедрении решения полностью зависит от предыдущих этапов. Но вот экономия средств при проведении контроля может быть существенной, особенно, если контроль комплексный и многоплановый.
Возможность четвертая – выбор наиболее целесообразных принципов контроля:
Условие первое. Способ контроля должен выбираться исходя из рациональности его внедрения. Если эффект от контрольных мер ниже затрат на их введение, то следует говорить о нерациональности контроля.
Условие второе. Так как объем и качество контроля прямо пропорционально связаны с затрачиваемыми ресурсами, то должна быть выбрана золотая середина между широтой, качеством и затратами на его проведение.
Условие третье. Контроль должен предполагать наличие обратной связи с исполнителями решения. Чем жестче обратная связь, тем быстрее будут ликвидироваться негативные последствия неверного решения.
Чтобы определить как информационные системы могут приносить пользу менеджерам, мы должны сначала исследовать то, что менеджеры делают, в какой информации они нуждаются для принятия решений и в других их функциях. Мы должны также понять, как принимаются и какие виды решений могут быть поддержаны формальными информационными системами.
Классическая модель в управлении, которая описывает то, что менеджеры делают, в значительной степени не подвергалась сомнению в течение более 70 лет, начиная с 20-х годов. Ранние исследователи сначала описали пять классических функций менеджеров: планирование, организацию, координирование, решение и управление. Это описание действий управления доминировало в течение длительного времени, оно остается популярным и сегодня.
Но эти условия фактически описывают только управленческие функции и являются неудовлетворительными для описания того, что менеджеры фактически делают. Современные ученые обнаружили, что менеджеры не ведут себя так, как предсказывала классическая модель управления.
Информационные системы не могут игнорироваться менеджерами, потому что они играют такую важную роль в современных организациях. Цифровая технология преобразует бизнес организаций. Благосостояние большинства крупнейших компаний связано с информационными системами. Сегодняшние системы непосредственно влияют на решения и планы менеджеров. Они играют стратегическую роль в жизни фирмы. Ответственность за информационные системы не может быть делегирована техническому персоналу.
Системы поддержки управления (Managerial Support Systems) и системы поддержки принятия решений (DSS) разработаны, чтобы обеспечить поддержку определенному менеджеру или маленькой группе менеджеров. Они включают приложения, чтобы поддержать управленческое принятие решения типа систем групповой поддержки, исполнительных информационных систем и экспертных систем.
Системы помогают принятию решений управления, объединяя данные, сложные аналитические модели и удобное для пользователя программное обеспечение в единую мощную систему, которая может поддерживать слабоструктурированные и не структурированное принятие решений. DSS находятся под управлением пользователя от начала до реализации и используются ежедневно.
Основная концепция DSS – дать пользователям инструментальные средства, необходимые для анализа важных блоков данных, используя легкоуправляемые сложные модели гибким способом. DSS разработаны, чтобы предоставить возможности, а не просто, чтобы ответить на информационные потребности.
Имеется существенное различие между структурированными, неструктурированными и частично структурированными решениями. Структурированные проблемы повторяемы и обычны, для них обеспечивают решения известные алгоритмы. Неструктурированные проблемы оригинальны и необычны, для них не имеется никаких алгоритмов для решения: каждый находит свой ответ. Частично структурированные проблемы находятся между структурированными и неструктурированными проблемами. DSS разработаны, чтобы поддержать слабоструктурированный и неструктурированный прикладной анализ.
Принятие решений включают четыре стадии: распознавание, проект, выбор и реализация. DSS предназначены, чтобы помогать проектировать, оценивать альтернативы и контролировать процесс реализации.
Ошибочно думать, что решение принимаются в больших организациях только отдельными личностями. Фактически большинство решений принимаются коллективно. На большом предприятии принятие решений, по существу, групповой процесс и DSS могут быть разработаны, чтобы облегчить принятие решений группой.
Существуют организационные системы, разработанные для поддержки организации в целом или ее больших отделов типа систем обработки транзакций, накопление данных и группового программного обеспечения. Вместе они обеспечивают относительно всестороннее отображение приложений информационной технологии внутри единой организации (внутриорганизационные системы). Помимо этого имеются внутриорганизационные системы, затрагивающие ограниченные стороны типа электронного обмена данных, а также другие электронные приложения, использующие Интернет.