Коллегой отмечалось, что используемые в корпорации техники ведения переговоров являются узнаваемыми заказчиком, отмечаются им как комфортные для работы и высоко оцениваются на рынке.
В ходе обучения в отделе остались неясными ответы на ряд вопросов: как именно стратегии и тактики, которым обучают менеджера отдела продаж, связаны с реализацией высшей ценности, целей и принципов корпорации? Является ли соблюдение должностных инструкций достаточным? Основано ли оно на поиске выгод для заказчика или исключительно на убежденности в высоком качестве производимой продукции? А главное, коммуницируются ли данные, высшие цели, при разговоре с заказчиком.
Тренинги по ведению переговоров сформировали основание предполагать, что нет, поскольку основные принципы работы менеджера отдела продаж сформулированы в терминах экономического результата (в деньгах, обороте и доле рынка), а также связаны с установкой на общение с заказчиком в его системе координат. Коллега отмечала, что знание внутренней терминологии корпорации, а также целей и принципов неинтересно заказчику и по возможности не должно отвлекать его от осознания выгод, которые может иметь сам заказчик в терминах тех показателей, которые интересны именно ему.
Данные тренинги сохранили актуальность вопросов о том, каким образом сотрудник корпорации может транслировать свои ценностные установки вовне? Не возникают ли конфликты ценности корпорации с практикой при следовании целям заказчиков? Существуют ли тренинги и нормативные документы внутри корпорации, посвященные данному вопросу? В данном регионе (Восточная Европа и Центральная Азия) или в других регионах мира?
***
Во время поездки на переговоры к заказчику, руководитель делился с исследователем представлениями о контексте, воспринимаемом другими отделами, в частности, отделом маркетинга.
Он утверждал, что отдел маркетинга имеет крайне ограниченные представления о реальной ситуации на рынке, о потребностях заказчика и потребителя, о распределении рыночной власти между контрагентами. Так, с его слов отдел маркетинга воспринимал собственную корпорацию как наиболее компетентную и влиятельную сторону на рынке, условия которой должны реализовываться.
Результатом такого видения становится усиление напряжения в переговорах с заказчиками, невозможность удовлетворения их требований по части создаваемого контента и репрезентации товара. А в контексте потребителя и конкурентов: уменьшение свойств полезности товаров для пользователя, за счет наращивания цен, не подкрепляемого физическим увеличением качества товаров.
Такое положение дел воспринимается как переоценка качества своей продукции, переоценка значимости продукции, выпускаемой данной корпорацией, для рынка, заказчиков и потребителей. В разговоре всплывала категория, что отдел маркетинга и менеджеры категорийной экспертизы (менеджеров, отвечающих за развитие определенной категории товаров или брендов внутри корпорации) «живут в своем мире», «летают в облаках».
Результатом подобной ситуации становится потеря прибыли, долей рынка и доверия со стороны заказчиков и потребителей. Уменьшение возможностей для развития в долгосрочной перспективе. Свою позицию и позицию отдела продаж руководитель описывал как противостоящую маркетингу.
Им были описаны кейсы, в рамках которых он лично занимал конфликтную позицию по отношению к планам маркетинга, блокировал их инициативы вплоть до прекращения коммуникаций на несколько месяцев (и решение деловых вопросов через третьих лиц). Такие решения были вызваны знанием позиции заказчика и прогнозируемыми ответами последнего в случае принятия варианта развития проекта, предложенного маркетингом.
Так, по словам руководителя, маркетинг не мог в течение нескольких месяцев выполнить требования заказчика по оформлению рекламных материалов, что было связано с нежеланием отказываться от реализации собственных задумок, которые воспринимались сотрудниками маркетинга «гениальными» (со слов руководителя из отдела продаж), с помощью реализации которых отдел маркетинга хотел выслужиться, реализовать собственные инициативы, которые не были подкреплены обоснованием целесообразности.
Результатом стало выполнение требований заказчика силами других подразделений, сотрудниками, которые оказались способны создать нужные рекламные материалы, в обход отдела маркетинга, чьи задумки не были реализованы.
Другим примером был вопрос определения ценовой политики на следующий год. Маркетинг региона предлагал, по мнению руководителя, неподходящую ценовую стратегию, которая должна была повлечь сокращение доли рынка и уменьшение объемов продаж. И хотя данная стратегия применялась в других регионах, руководитель настоял на его ценовом варианте, аргументировав это условиями работы с заказчиком.
Результатом стал рост в данном регионе по объемам продаж, при сокращении рынка в других регионах, где была применена ценовая стратегия, предложенная маркетингом. После подведения итогов финансового года случай с разногласиями при планировании цен был забыт со стороны маркетинга, они не воспринимали выбор другой стратегии как свою ошибку, но рассматривали её как общую победу. Однако, по словам руководителя, в дальнейших ситуациях маркетинг продолжал настаивать на своих инициативах, не учитывая опыт предыдущих проектов.
Руководитель также много говорил о резком обращении сотрудников отдела маркетинга в коммуникациях, что является недопустимым при общении с заказчиком и странным в коммуникациях на внутрикорпоративных совещаниях. Такая безапелляционность, на взгляд руководителя, мешает выстраивать взаимопонимание, общее видение контекста и поиск решений, приносящий выгоду всем заинтересованным сторонам.
После данного разговора остался ряд вопросов, на которые бы хотелось получить ответ: как связаны цели, стоящие перед отделом маркетинга, с общекорпоративными целями? Можно ли вообще говорить об общекорпоративных целях вне контекста целей отделов? Не является ли жесткая позиция маркетинга функционально необходимой, чтобы при планировании менеджером отдела продаж предложения для заказчика, интересы его корпорации были учтены в полной мере? Какую ценность видит отдел маркетинга в своей работе? Как понимает ценность отдела продаж его сотрудник?
***
На командных обсуждениях коллеги и руководители объясняли точку зрения топ-менеджмента корпорации. По словам коллег, топ-менеджеров и директоров корпорации интересуют исключительно макропоказатели, напрямую связанные с целями фирмы, устанавливаемыми на год. Текущие проекты и промежуточные результаты их интересуют только в контексте реализации глобальных стратегических целей.
Для исследователя остались неясными ответы на вопросы: каким образом определение глобальных целей связано с декларируемыми ценностями корпорации? Интересует ли топ-менеджмент соблюдение ценностных принципов корпорации на уровне текущих операций?
***
В один из рабочих дней исследователь задал руководителю вопрос относительно причин использования услуг дистрибьютора при работе с заказчиком. Особенно учитывая тот факт, что на работу дистрибьютора поступали регулярные жалобы со стороны отдела, в котором работает исследователь.
Более того, основное время команды отдела продаж уходило на контроль за реализацией достигнутых договоренностей на этапе работы регионального дистрибьютора. Значительная часть времени обсуждений в команде, около половины рабочего времени, связано с выяснением деталей выполнения функций сотрудниками регионального дистрибьютора. При этом, периодически коллеги высказывали недовольство качеством работ (временем поставки товара, качеством упаковки, временем совершения расчетных операций с заказчиком).
Руководитель сказал, что от работы с дистрибьютором есть выгоды. Так, по его словам, во взаимодействии с заказчиком появилось больше гибкости при переходе на отгрузки через дистрибьютора, т.к. внутрикорпоративные стандарты не позволяют делать отсрочки в расчетах, требуют очень строгих отчетов в ограниченные сроки, которые сложно реализовать при отгрузках напрямую со складов фирмы.
Более подробно руководитель на данной теме не останавливался, команда перешла к обсуждению других вопросов.
***
Утром рабочего дня исследователь спросил у коллеги из смежного отдела, занимающегося логистикой, в чем, на его взгляд, причина выбора отгрузок силами компании-дистрибьютора вместо организации прямых отгрузок. Коллега ответил, что по его мнению, основной причиной является отсутствие вложений в необходимую логистическую инфраструктуру в регионе, что связано с оценкой высокой степени рискованности совершения подобных вложений.
Этим же коллегой было отмечено, что на уровне менеджмента более высокого уровня, а также в официальных заявлений такая позиция никогда не будет озвучена, вместо чего будет приводиться обоснование с позиций высших ценностей компании, оптимизации издержек.
После данного разговора осталось интересным узнать мнение коллеги о декларируемых ценностях корпорации в целом. О том, стоит ли заниматься обозначением общекорпоративных ценностей? Насколько это эффективно? А также нужно ли их применять и каким именно образом в планировании звеньев цепи поставок?
***
В ходе решения рабочих вопросов исследователь разговорился с сотрудником компании-дистрибьютора, с которым шло тесное взаимодействие по проектам развития представленности товаров и рекламной продукции корпорации в магазинах заказчиков.
Обсуждалась мотивация продавцов-консультантов в магазинах, которых нанимает корпорация. Коллега из дистрибьютора рассказывал, что ему приходится на регулярной основе устраивать «встряску» супервайзерам консультантов, чтобы супервайзеры стимулировали сотрудников в магазинах на более активную работу с покупателями. Причина такой необходимости кроется в формировании замкнутого круга, завязанного на настрой консультантов.
Когда у консультантов в магазине большие продажи, они получают большие премии, но если продажи уменьшаются, премии задерживаются и уменьшаются соответственно, что снижает мотивацию консультантов на активную работу в дальнейшем. А это, в свою очередь, приводит к еще большим уменьшениям премий и еще большему снижению мотивации консультантов.
В то же время, по словам коллеги, работа консультантов оказывает значимое воздействие на объем продаж, что видно после каждой устраиваемой «встряски». В обязанности консультанта входит знание преимуществ продаваемой продукции, основных потребительских мифов и аргументов для их разрушения, а также аргументации превосходства продукции над аналогичными товарами конкурентов.
Получается, что консультанты оказывают непосредственный положительный эффект на продажи, но вместе с тем среди них наблюдается высокая текучка кадров и постоянно снижающаяся мотивация при каждом сокращении продаж в торговой точке.
***
Во время посещения магазинов заказчика исследователь побеседовал с консультантами корпорации. Основной жалобой в магазинах была нехватка товара для продажи, о чем консультанты просили сообщить в центральный офис, обеспечить торговые точки реализуемой продукцией.
Исследователь передал просьбу консультантов коллегам, отвечающим за отгрузку товаров, но последние сказали, что заказ дополнительного товара является одной из задач самого консультанта. Коллеги попросили сказать магазины, из которых поступила данная просьба, чтобы написать супервайзерам консультантов о необходимости разъяснения последним их обязанности по заказу товара.
В ходе описанной ситуации сложилось впечатление, что труд консультантов действительно является слабо мотивированным. А также остался ряд вопросов: кем определяется перечень задач консультантов? Как происходит их отбор? Кто и как осуществляет инструктаж консультантов? Какие программы мотивации существуют?
***
Во время обеда коллеги из компании-дистрибьютора делились историями о работе мерчандайзеров на местах. Они рассказывали о том, что часть мерчандайзеров, которые должны ездить между магазинами заказчика и раскладывать товар, отлынивают, имитируют деятельность.
Руководитель заметил, что компании требуется больше мерчандайзеров на данную товарную категорию, иначе обеспечение товарной выкладки, соответствующей стандартам корпорации-производителя, оказывается невозможным, т.к. имеющееся количество мерчандайзеров физически не успевает обходить все магазины заказчиков в течение месяца.
Вопросам выкладки товара на полках посвящен большой блок целей, а также обучения во время вводного курса сотрудника. Правильная выкладка товара напрямую связывается с ростом объемов и долей продаж. При этом, средств на обеспечение выкладки в соответствии со стандартами оказывается недостаточно, поэтому фактически товар в магазинах оказывается лежащим в том формате, в котором его выложат сотрудники магазина или мерчандайзеры конкурентов.
Однако топ-менеджмент не посвящается в данные ограничения на местах, в связи с чем перед каждым визитом менеджеров высшего звена различных подразделений организуются точечные выезды в магазины с целью обеспечения выкладки, соответствующей стандартам корпорации. Подготовка визитов предварительно согласовывается с директорами магазинов на местах.