-Понимание российской специфики…
-Вот именно! Понимания, что в России именно так бизнес и делается. А наши товарищи из Женевы этого не понимают, и они не выделяют на это бюджеты дополнительные.
А возможно, возможно… А возможно - вот эти вот огромные гигантские ресурсы, которые уходят в промо-фонды… Возможно - достаточно вывезти их один раз куда-нибудь. И вот этот процент огромный, который мы платим … ну не 10, а 7 - я условно говорю. Просто знаешь, могли бы договориться.
-Я так понимаю, Дистрибьютор не может же делать так сам, без МНК?
-ДИСТРИБЬЮТОРА может так делать (неформально общаться), но по согласованию с МНКом.
-А МНК не согласует?
-Не согласует, он не выделяет просто бюджеты на эти мероприятия.
-А у Delonghi у них бюджеты на это есть?
-Ну естественно, у них есть
-А по размеру Delonghi же меньше МНКа?
-МНК, я не знаю… в таких больших бизнесах я не знаю.
-Я к тому что Бренд 1 не мог бы делать так, как не делает МНК
-Ну Бренд 1 же отдельная структура внутри МНК. Так что могли бы. Но вот у нас в Женеве Амари сидит, и он не подтверждает.
-Странно, он же бывал в России
-Много раз. Два раза в год приезжает.
-А Амари отвечает за Мишу, за всю EECAR (Восточную Европу и Центральную Азию)?
-Ну да.
-Я так понимаю, цель что к ДИСТРИБЬЮТОРА перейдут все функции Вадима, и в МНКе от Бренд 1а останется только Миша?
-По сути да. Вадима и Костю и всех. Либо будут перемещать в МНКе на другие позиции… Но так как они сотрудники дорогие, я думаю что им вряд ли найдется место в самом МНКе.
-А как думаешь, то как организуют деятельность внутри компаний: Дистрибьютор-МНК и МНК против заказчика, это должно волновать конечного покупателя?
-… Нет… Ты имеешь в виду цену?
-Нет, ну вот, там компания ведет честный бизнес…
-Делонги очень удивились, когда я сказал им, что мы не практикуем неформальные встречи.
-А ты пытался или кто-то из вас это объяснять или изменить?
-Это не моя зона ответственности. Не ну мы это опять же обсуждали на уровне курилок…
-Что бы ты может хотел сказать в заключение?
-В заключение… Буду скучать по всем. 11,5 лет. (отвлекается на ребенка)
-Тогда может напутствие молодым сотрудникам?
-Если хочешь расти, надо менять позицию, менять компанию, если быстро хочешь расти. Потому что на одной позиции очень засиживаешься, очень зашоренным становится взгляд. И я сейчас очень удивляюсь многим вещам, которые находились на поверхности.
Ты вот привык уже смотреть как компания движется, как она развивается. А когда выходишь немножко за рамки, понимаешь, что весь мир по-другому работает. Мне очень тяжело просто после большого такого перерыва, 11 лет, очень тяжело что-то менять
-Спасибо тебе большое!
-Обращайся
Приложение 3
Фрагмент дневника наблюдений
Обучение сотрудников. Первый разговор о ситуации внутри компании состоялся на этапе первого интервью. После ответов на вопросы со стороны кандидата при приеме на работу (исследователя, проводившего включенное наблюдение), интервьюер сказал, что может ответить на вопросы кандидата.
В ходе беседы удалось установить, что спрашивавший является сотрудником отдела продаж в регионе, к которому относится офис (Восточная Европа и Центральная Азия). Сам является практикующим сотрудником отдела, имеющим 10-летний опыт работы в корпорации.
Описывая свою деятельность, он отмечал возможности внутрикорпоративного роста, заинтересованности организации в развитии сотрудников. В том, чтобы по мере продвижения вверх сотрудники знакомились с разными аспектами деятельности фирмы: финансовым планированием, продажами, маркетингом. Идея организации: что по мере профессионального роста сотрудник оказывается осведомленным о все большем числе производственных и операциональных процессов корпорации.
В целом, отзыв сотрудника об организации был положительным, оценка возможностей карьерного роста оптимистичной, вопрос полезности деятельности корпорации для потребителей не проблематизировался.
***
В ходе второго и третьего интервью, которые проводились уже по трое (кандидат на должность и двое сотрудников отделов) сотрудниками описывались их собственные рабочие задачи, структуры рабочих команд и роли в них, а также собственное отношение сотрудников.
Их отзывы также были положительными: высоко оценивалась компетентность сотрудников в отделах. Было отмечено, что люди, с которыми приходится работать, обладают положительными качествами, отзывчивые и готовые к кооперации, что совмещается с высоким динамизмом изменения состава проектных групп.
Сотрудники, интервьюировавшие кандидата, также отмечали, что им внутренне комфортно работать в корпорации, они не чувствуют, что на них давят или что их деятельность вводит в заблуждение покупателей. Они ссылались на ценности и принципы работы корпорации, которые совпадают с их собственными (ценности, цель и принципы работы организации вывешены на сайте в открытом доступе и были знакомы кандидату на должность на этапе соискания).
***
После фактического трудоустройства, первый рабочий день (месяца) был проведен исследователем на корпоративном тренинге для новых сотрудников. Как было установлено впоследствии, он устраивался с периодичностью раз в месяц для новых сотрудников офиса.
Весь день был посвящен вводному инструктажу, общему для всех отделов. Первую часть инструктажа проводила сотрудница HR-отдела, работающая на фирму-подрядчика (о чем она сообщила на перерыве в ходе неформальных бесед).
Сотрудница рассказала вводную презентацию о цели, ценностях и принципах работы корпорации, зафиксированных на уровне глобального офиса. Представленные формулировки в качестве высшей ценности обозначают улучшение качества жизни населения планеты за счет выпуска продукции компании. Помимо этого, в качестве инструментальных ценностей отмечено уважение к каждому человеку, инициативное и хозяйское отношение сотрудников к деятельности и материальным капиталам корпорации. В презентации также была указана фраза, что для облегчения работы сотрудников в инструкциях прописаны шаги по реализации высших целей и принципов корпорации в повседневной деятельности.
В дальнейшем описывалась структура корпорации с описанием задач каждого глобального подразделения. Исследователь обратил внимание на существование формально закрепленных обязанностей за несколькими отделами по контролю за исполнением высших ценностных принципов, соблюдением принципов этики. Однако в ходе вводного инструктажа не было получено ответов на ряд вопросов:
Каким образом формировались ценности корпорации? Как часто их корректируют? Учитывалась ли региональная специфика при их формировании? Какие команды участвовали в их формировании? Насколько подробны и применяются ли инструкции по внедрению данных ценностей в практику?
На неформальном обеде, который был запланирован в расписании дня, сотрудница HR-агентства рассказала, что она в целом довольна работой с корпорацией. Отметила, что трудоустройство в неё является хорошим шагом для начала карьеры. Она также рассказала, что у неё отсутствует перспектива дальнейшей работы в корпорации, поскольку формально она трудоустроена в организации-подрядчике, хоть и выполняет функцию HR исключительно для данной корпорации. Её трудовой контракт является срочным, а срок действия её договора истекает в течение пары месяцев.
На обеде, где присутствовало всего трое человек, включая сотрудницу HR-агентства (все трое были одного поколения, разброс по возрасту составлял не более 4 лет), еще раз была отмечена комфортная атмосфера для работы, отзывчивость сотрудников, отсутствие унижений личности, о которых ходили слухи в других корпорациях.
После обеда приходили спикеры из различных подразделений, подробнее рассказывали о структуре и функциях каждого из них, оставляли контакты, которые могут потребоваться в дальнейшем. Интересным было выступления сотрудницы отдела качества, выступление которой было посвящено сроку годности товаров, порче партий и возможностях оптимизации рабочих процессов. Под заключение она попросила всех новых сотрудников писать ей, в случае наличия идей по поводу оптимизации любых процессов, возможности уменьшения доли брака, продления срока годности товаров.
Другим запомнившимся выступлением стала презентация сотрудницы отдела по связям с общественностью. Основной посыл её выступления был в минимизации утечек информации, в воздержании от комментариев рабочих процессов с приведением кейсов из жизни, когда откровения сотрудников вредили репутации фирмы.
Также был объяснен легитимный и поощряемый способ высказывать свое мнение о продуктах рынков, на которых присутствует корпорация, о производимых товарах и конкурентах: помещения хэштега «сотрудник Корпорации» в каждой публикации, которая посвящена интересующим темам. Сотрудница отдела репутации пояснила, что это позволяет оперативно удалять порочащие честь и ставящие под сомнение репутацию публикации, а также подводить итоги конкурсов распространения товаров и положительных отзывов о них сотрудниками в сети Интернет. В целом, от её выступления осталось ощущение, что корпорации есть что скрывать.
С другой стороны, приятно было узнать, что существуют программы вознаграждения за продвижение продукции компании в качестве блогера. О том, что эта программа широко распространена, удалось узнать от многих сотрудников. Её существование сформировало впечатление комплексности подхода к присутствию на рынке: использования как традиционных продаж, так и программ лояльности, работающих по принципам сетевого маркетинга.
***
Следующие четыре дня были заняты вводным инструктажем, проводимым уже в отделе продаж, на рабочем месте. Коллега, находящаяся на одном уровне иерархии (за исключением длительности пребывания в корпорации и постоянного характера трудового договора), в течение четырех рабочих дней объясняла вводный курс для сотрудника отдела продаж.
Вводный курс состоял из пяти презентаций, каждая из которых была рассчитана на полный рабочий день (что становилось понятно по слайду-расписанию вначале каждой презентации). Однако коллега уделяла каждый день не более 1,5-2 часов на инструктаж, т.к. он не был формально внесен в её обязанности и вынужден был быть вписан в рабочий график.
Руководитель исследователя поручил проводить вводный инструктаж коллеге, т.к. в том месяце не планировалось проведение полноценных корпоративных тренингов, на которых освещался материал презентаций. Вместе с тем, освоение данного материала было, по мнению руководителя и коллеги, необходимым для вовлечения в непосредственную работу над проектами стажировки.
Не весь материал презентаций был разобран вместе с коллегой, поэтому исследователю было предложено завершать непройденные фрагменты самостоятельно. Во вводном курсе содержалась подробная информация о структуре отделов, с которыми осуществляется непосредственное взаимодействие менеджера отдела продаж в ходе работы.
Наибольшее время из отведенного, около половины, было посвящено этапам работы с заказчиками, процедурам ведения переговоров и убеждения, обоснования своей позиции, как на тактическом, так и на стратегическом уровнях.
Под стратегическим уровнем подразумевается способ выстраивания долгосрочного взаимодействия с заказчиком, основными целями которых является формирование доверия к менеджеру корпорации и его точке зрения, что должно упрощать поиск подходящих для всех сторон предложений.
Общая установка заключается в достижении выгоды от взаимодействия всех заинтересованных сторон: компании-производителя (в которой работает исследователь), заказчика - торговые сети различных форматов, покупателей и конечных потребителей товаров.
На стратегическом уровне выдвигается задача понимания интересов всех названных сторон и поиск предложения, которое будет удовлетворять условиям каждого. Описание тактического уровня целиком посвящено этапу донесения своей позиции и аргументации при переговорах с целью последующего убеждения заказчика.
При разборе стратегических задач возникало ощущение воодушевления и гордости, желание причастности. Коллега, проводившая инструктаж, отмечала, что соблюдение принципов корпорации, с одной стороны, ограничивает возможности по вовлечению в распространенные деловые практики и сокращает возможности предложения для заказчиков, но, с другой стороны, формирует уважительное отношение со стороны тех же заказчиков, доставляет лично ей чувство безопасности и комфорта чистой совести от работы.
При разборе тактических техник убеждения складывалось впечатление недобросовестности, и что основной задачей является модерирование точки зрения заказчика, попытка навязать ему выгодное для корпорации-производителя видение реальности. Однако подобное ощущение никак не учитывало контекста реальной работы с заказчиком, который был тогда незнаком исследователю.