-А слушай, кто вам цели ставил?
-А… на 100%, ну на 95-97% это Миша. Все таргеты по … объемам - они спускаются из Компании в Дистрибьютор 1. И в Дистрибьюторе 1 они уже распределяют их на каждый канал, на каждого заказчика. В зависимости от доли.
-А ты, Вадим, участвовали в обсуждениях, насколько осуществимы те или иные доли? Как это происходит?
-Ну смотри: есть билдинг блоки. В которых, условно - формируются какие-то цели. Мы понимаем, что в 19 году у нас будут такие-то запуски продуктов. У нас будут повышения цен там. У нас будут там какие-то открытия новых каналов. И мы понимаем, что с учетом всех этих блоков у нас будет индекс на год 125, условно.
Вот, соответственно, если мы видим, что цель стоит на 135 - мы подходим к Михаилу и говорим: «Михаил, нам кажется, что цель слишком сильно завышена. Мы ее не выполним. Она не осуществима». То есть здесь - столько-то, здесь - столько-то. Плюс - заказчики наши растут с таким-то индексом.
У нас есть скор карды, которые мы ведем по каждому заказчику, где все показатели видны. По ним можно проследить всю историю за несколько лет по заказчику. Как росла категория, как рос ты внутри категории.
-А насколько конфликтно это происходит?
-А… насколько конфликтно что?
-Этот процесс обсуждения целей
-Нет это не конфликтно вообще абсолютно. Это вообще не конфликтно вообще никогда. Да и Миша сам по себе человек адекватный. Ни разу за всю историю не было, чтобы цель была задрана необоснованно.
-Я так понимаю, вот офис глобальный - у них какая-то цель по всем индексом и они пытаются ее навязать? Или они скорее тоже идут от наших потребностей?
-Нет, они идут тоже… скорее у них логика какая-то есть, но при этом они могут преследовать свои какие-то абстрактные цели и они не всегда понимают, как бизнес в России строится.
Им кажется, что здесь как-то процессы по-другому идут…
-А можешь примеры привести? Это просто очень интересно
(отвлекается на кормление ребенка)
-Ты говоришь были ли когда-то случаи неадекватности?
-Да - в чем проявляется неверная оценка бизнес-процессов?
-Ну смотри, так как я напрямую не контактировал с Женевой, я всегда это видел только на визитах, поэтому не так часто. И мог какую-то обратную связь получить на уровне разговоров. А так чтобы это было какое-то там письмо с прописными «вам, ребята, надо то-то, то-то, то-то» - я такого не получал.
Ну например, смотри: вот здесь картина, как называется - бренд в Саудовской Аравии… Короче - на ближнем востоке, условно. И там наши электробритвы растут бешенными темпами. И они (глобальный офис компании) почему-то накладывают этот рост на России. Считают что здесь может быть точно также. И не понимают, почему здесь так нельзя.
И соответственно задача Миши - защитить нашу позицию и сказать почему мы так не сделаем.
-А вот - такой вопрос. Очень интересно: ты вот так ретроспективно - в чем на твой взгляд была польза? Как ты себе объяснял - что ты сделал?
-Н… Польза чего, моей работы?
-Ну да. В чем ты ее видел? Думал ли ты об этом?
-Я, я об этом думал, но честно скажу, что большой глобальной пользы - я не считаю, что принес. Нет, ну в смысле…
-Я имею в виду не в показателях, а как ты себе объяснял…
-Ну сама продукция бренда - она крутая. Ты с ней работаешь и понимаешь, что ты даешь людям хороший продукт, не впариваешь людям что-то… что-то не то.
-Но там иногда критикуют его, Вадим или Виктор?
-Смеются? Ну бывают какие-то неудачные запуски. Они случаются в каждом бренде, вот.
А так… я просто для себя именно, если брать какие-то человеческие вещи, верю что есть что-то такое более важное. Врач, например, может что-то сделать там. Не знаю, пожарный, спасатель. А то что я продаю наш бренд - ну не знаю, хороший продукт продаю заказчикам.
-А для тебя это важно? В плане - ты вот сейчас на новую работу перешел. Такой аспект - польза
-Честно - для меня нет. Прямо такого глубокого - для меня нет. Если бы я занимался чем-то более важным для человечества, тогда да. А так: чашки, ложки, бритвы, телефоны…
-Это ни в коем случае не вопрос-оценка. (отвлекаются на официанта, кормят ребенка). Скажи, а что нужно было бы изменить в компании, чтобы ты захотел остаться на прежнем месте работы?
-Сферу деятельности. Если бы компания начала заниматься спортом (смеется). Ну… наверное если бы предложили совсем какие-то деньги, интересные… равносильные тому, что мне сейчас предложили в спорте - я бы подумал. Просто здесь мне совсем стали (не очень условия).
(отвлекается на ребенка)
Я готов, если что (к дальнейшим вопросам)
-То есть в принципе - тебе интерес - спорт больше нравится. Плюс на новом месте условия лучше?
-Да, 2 критерия, которые мне важны.
-А вот… а… я просто пытался выйти - нет ли чего-то… там, во взаимодействии с заказчиком или, может, эта задвоенность (ролей) напрягала?
-Было такое, естественно. Да, дискомфорт есть. Мне… не нравилось, то что нет какого-то знаешь - свободы действия. То есть я не отвечаю полностью за результат. То есть если мы что-то делаем, то мы делаем вдвоем (с Вадимом).
Если мы что-то плохо делаем, значит мы что-то плохо делаем вдвоем. А мне комфортнее работать, когда ответственность полностью на мне.
(отвлекается на телефонный звонок, отходит. Интервьюер остается с ребенком респондента и их общей коллегой)
(респондент возвращается спустя 3 минуты телефонного разговора к интервью)
-Ты по новой работе или по старой звонил?
-По новой. По старой я уже неделю назад уволился.
(кормит ребенка)
Сейчас я отправлю одно сообщение… (смотрит в телефон, выполняет какую-то операцию)
-Вот. И ты говоришь - раздражало, что нет ответственности. Нет понимания, кто отвечает за успех, за неудачу.
-Да. Это конечно не ключевое, но было… не очень комфортно в таких условиях работать.
(отвлекается на ребенка и на коллегу)
Это основные вещи, которые смущали по работе.
-А вот скажи, на твой взгляд - компания - организует работу так как нужно? В плане, то что она представляет? Или пытается вести - правильно? Или стоило бы что-то по-другому сделать? Там, объяснять свою деятельность по-другому?
-Ну… я бы в принципе вообще на месте работодателя немножко вовлекался в процессы, которые происходят у сотрудников. Потому что, откровенно говоря, сотрудники Дистрибьютора очень сильно брошены. На произвол судьбы.
Что происходит? Как происходит - когда нужно закрывать квартал, появляются вопросы: «А почему здесь не сделал? А как ты сделал?». Квартал работаешь, полгода работаешь, год работаешь и никто не обращает внимания. А потом вопросы начинаются
-А вопросы со стороны компании?
-Я про Дистрибьютора. Компания вовлекалась в процесс.
-А ты это обсуждал с Мишей (вопрос недостатка внимания)
-На уровне курилок только. На годовых переговорах, каких-нибудь, насколько я знаю, этот вопрос не поднимался.
-Нет людей, кто бы контролировал?
-Вовлеченности в процесс нет. Заинтересованности, может быть. Многие компании, многие люди работают по принципу «моя хата с краю: я делаю свою работу, а что будет дальше - меня не волнует».
Что еще из такого - все проблемы решаются, мягко говоря, (неразборчиво). Вот когда сверху оттуда спустили - «Ах, а у нас этого нету! Ах как плохо. А почему у нас этого нету?» И начинается вот это: «А ты почему это не сделал?»
-Отчасти это все равно проблема Компании, которая не смогла организовать взаимодействие. Когда ты в другом Дистрибьюторе был
-Нет, в другом Дистрибьюторе вообще никак не вовлекались в процессы. Они несли сугубо административную функцию: начисление зарплаты и т.д.
А тут они (Компания) потихоньку пытаются передавать Дистрибьютору функции. Это даже в годовых целях стояло.
-Я так понимаю: Дистрибьюцию в магазины, мерчандайзинг, фонды промо, правильно?
-Про функцию Дистрибьютора? Не совсем - вот все что делает Компания сейчас - это должен делать Дистрибьютор: производство POSMов, размещение POSMов, контроль консультантов, выплата зарплаты, выплата фондов (сетям).
-Это чтобы издержки уменьшить?
-Чтобы геморрой уменьшить в Компании (ТНК). В компании должно остаться одно лицо, которое отвечает за все процессы. А дальше он уже все спрашивает с Дистрибьютора: почему сделали так, а не иначе.
-Я просто думаю, почему не развивают внутри себя
-Ну так вот, компания приняла решение. Это во всем мире реализовано, и только в России пока не получается. Считают, что в России еще не готов (Дистрибьютор).
-Как правильно сформулировать… Как думаешь: в России не получается потому что нет опыта работы у Дистрибьютора как за рубежом?
-Ну в принципе… ответственность очень большая. Я не знаю, наверное у Компании есть свои критерии, по которым она оценивает. И там, по ряду критериев Дистрибьютор подходит, а по ряду критериев, 2-3, которые нужно подтянуть еще до уровня сервиса… Не знаю единственной причины.
-А… Скажи: пока ты работал: какие-нибудь обучения проводились? И какого характера? Тренинги?
-Тренинги не так давно начали проводить, года 3 назад… Да, раз в полгода, раз в год. У нас есть обучающая платформа. На которой условно сам захотел, сам скачал, сам прочитал.
-Я так понял, это совместно с Компанией появилось?
-Нет, это чисто Дистрибьютора. Я не знаю, откуда они их берут.
-Может это быть одним из элементов стандарта, к которому нужно довести?
-Нет, я не думаю, что… может быть как одна из причин… например: спустили сверху, сказали что нужно развивать сотрудников.
-А как ты думаешь, должна ли компания … придумывать себе вот эту высокую полезность. Вот если врач - понятно, спасает жизни. А должна ли компания пытаться замотивировать людей, найти такую полезность?
-Компания, безусловно, должна. Если она хочет чтобы ее сотрудники не разбежались, они должны озвучивать ценность продукции, которую производит. Вот в Компании - она же с самого первого дня начинает … долбить: как это круто, как это престижно и так далее. И делают все, чтобы ты не ушел.
-В Дистрибьюторе, соответственно, так не было?
-Ну Дистрибьютор, все-таки, российская компания.
-Я просто думал, что он гораздо ближе к ТНК
-Совсем не ближе…
-Слушай, а планирование проектов. Цели определяли совместно с Мишей, а планирование текущих проектов на какой основе: еженедельной, ежемесячной?
-Ну они знаешь - у нас не было такой прямо жесткой привязки. Проекты они появляются: мы приходим к заказчику - у нас рождается идея: «Давайте что-то сделаем». Вот - и мы начинаем ее воплощать в жизнь.
Как пример - вот акция с кристаллами Сваровски. И инициатива не только от заказчика идет. В основном от нас. Заказчик редко что предложит: он сидит на попе и ждет, когда мы… эксперты в своей области - предложим ему.
-А у нас (в Компании) генерит идеи Женева и Костя?
-В основном да.
-То есть, это сверху?
-Обычно сверху. Но мы можем свои интеграции какие-то делать, придумывать. Вот например, Женя, пришел который на мою позицию, он пришел из Боша. У них немножко по-другому было построено. И он может предложить улучшения, сказать: «Ребята, а почему вы здесь так делаете? Давайте, может, вот так делать?»
-Ты какие-нибудь такие проекты помнишь?
-А у нас не было - у нас никто новый не приходил: людей сокращали, а новых не брали. Только вот недавно начали новые приходить.
-Спасибо. Я в принципе более-менее понял. А есть еще какой аспект работы важный, о котором стоит упомянуть?
-Аспект работы важный… (отвлекается на ребенка)…
-Как думаешь, насколько типична модель ТНК работы с Дистрибьютором относительно других компаний.
-Не знаю… Но мне кажется, это очень удобная модель. У филипса прямые контракты. У Юнилевера не знаю… Мне кажется, с точки зрения удобства… ну, может там и косты какие-то экономятся.
Мне кажется в этом удобство есть определенное: что у тебя есть один человек, который за все отвечает, который держит все в своих руках. И с него всегда можно спросить. Структура достаточно простая.
А Дистрибьютор - эксперт в своей логистической этой теме.
-А по размерам Бренд 1 и Филипс сопоставимы?
-Нет, конечно. Филипс естественно больше. У Филипса телевизоры, пылесосы
-Не, я имею в виду - в нашей категории
-В долях? В долях примерно мы лидеры. В бритвах мы лидеры, в триммерах - Филипс…
-Чего, может, наоборот - не хватало в работе? Ну помимо спорта? Ответственности?
-Того что… я с новыми коллегами познакомился - у них (Delonghi) очень много неформального общения. Очень много договоренностей по бизнесу происходит в неформальной обстановке. Приезжают на всякие мероприятия. Как в Москве, так и за пределами - и у них бизнес на этом построен.
-Мы же на переговорах тоже?
-Ну неформально - это сходить в ресторан с байером, не знаю. Вывести их куда-нибудь за город, шашлыки пожарить