Материал: Менеджмент на предприятиях лесного хозяйства и лесной промышленности

65

Эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти, достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства непокорности. Этот баланс представлен на рис. 40.

Рис. 40. Балансирование власти руководителей и подчиненных

Существует много способов управленческого влияния – это и воздейст-

вие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.

Партнѐрство, как способ влияния через участие

Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Однако в последнее десятилетие среда, в которой функционируют организации, претерпела значительные изменения. В среднем уровень образования людей повысился. Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Этот более высокий образовательный уровень ликвидировал интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями. Социальные и финансовые различия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции.

По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять.

Делегирование

 Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий.

Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий) (рис. 41).

66

Рис. 41. Делегирование полномочий

Что надо делать для успешного делегирования:

планировать делегирование;

обсуждать планируемое делегирование;

обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.

Что не надо делать:

оставлять людей в состоянии сомнения;

включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования;

делегировать все активности одним и тем же сотрудникам;

применять методы кредитования при делегировании («потом по-

смотрим»).

Существует матрица Эйзенхауэра (президента США в 1953-1961 гг.). Другое ее название – матрица «важность-срочность». В соответствии с ней выделяются четыре категории дел:

-важные и срочные (разрешение кризисов; работа над проектами, когда подходят сроки их сдачи);

-важные и несрочные (оценка полученных результатов, планирование новых проектов, налаживание отношений);

-срочные и неважные (некоторые письма, звонки и совещания);

-несрочные и неважные (некоторые другие письма, звонки и совещания).

67

Часто об этой достаточно строгой детерминации забывают, но именно в указанном порядке рекомендуется решать свои задачи. К сожалению, срочные и неважные дела очень любят меняться местами с важными и несрочными. Понимание «срочности» часто связано с давлением каких-то людей и организаций

(рис. 42).

Рис. 42. Матрица «важность-срочность»

16. Стиль менеджмента и имидж менеджера

Стиль управления – типичная манера и способ поведения менеджера. Стили могут классифицироваться по следующим критериям.

1. Критерий участия исполнителей в управлении:

-авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает – сотрудники исполняют);

-сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

-автономный (менеджер играет сдерживающую роль – сотрудники решают сами, обычно большинством) (рис. 43).

68

Рис. 43. Стили управления

2. Классификация стилей управления по преимущественному крите-

рию функций управления:

- управление через новацию (разработка новации – как руководящее зада-

ние);

- управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).

 Одна из новаций законодательства – формирование перечня приоритетных инвестиционных проектов в области освоения лесов.

К новациям Лесного кодекса применительно к экологическим и лесохозяйственным позициям предусматривается разделение лесов на защитные, эксплуатационные и резервные.

Разделение зависит от экологических и социально-экономических факторов, а также особенностей расселения и функционального назначения лесов

(рис. 44).

69

Рис. 44. Новации в лесном законодательстве

3. Критерий преимущественной ориентации

- слабое управление – нет давления на сотрудников, нет заботы о них,

также слаба забота о решении задач менеджмента;

- управление по задачам – с сотрудниками обращаются, как с исполни-

тельными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения;

- клубное управление – господствует дружеская атмосфера, но пренебре-

гают решением задач;

- управление по среднему пути – достигается компромисс между требова-

ниями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда;

- сильное управление – идеальный стиль.

На рис. 45 представлена модель Блейка-Мутона, включающая 5 основных стилей руководства.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от

1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Блейк и Мутон описали пять крайних и наиболее характерных: