Материал: Методы исследования систем управления. лабораторный практикум. Хорошилова О.В., Дударева О.В

Задание для домашней работы №7.

Анализ выявленных на предприятии проблем и связей между ними на основе построения графа проблем.

Определите корневые проблемы и постройте граф проблем на основе описанной ниже ситуации.

Описание ситуации:

Список выявленных на предприятии проблем:

1. Насыщение рынка ведет к снижению цен, а поскольку мы работаем в нижнем ценовом диапазоне, нас могут сдвинуть на себестоимость.

2. Непредсказуемые изменения в объеме ассортимента затрудняют планирование на уровне торговых секторов.

3. Нет анализа отдачи торговых площадей магазинов (м²), поэтому не понятно, насколько эффективно работает магазин по этому показателю.

4. «Элита» вносит полную прозрачность в деятельность подразделений, поэтому возникает некоторое сопротивление ей.

5. Мешает дисбаланс между высокой клиентской ориентацией сбытовых подразделений и недостатком ее в центральном офисе.

6. Конкуренция между оптовыми подразделениями, с одной стороны, и региональными представительствами - с другой, ведет к потере прибыли у тех и других.

7. Ограничения на товарный кредит нередко приводят к потере клиентуры и оборота.

8. Неразделенность клиентской базы между оптовыми отделами мешает их специализации, снижает их эффективность.

9. Центральные службы слишком узко понимают свои задачи, что негативно сказывается на работе сбытовых подразделений.

10. Обостряются противоречия между валовой прибылью и рентабельностью.

11. Компания сильно выросла, что требует новых форм взаимодействия руководителей.

12. Ошибки комплектовщиков на складах влияют на репутацию фирмы.

13. Претензии по контейнерам рассматриваются очень долго, что приводит к потере клиентуры.

14. Нехватка продукции (ходовых товаров) указывает на разрывы между закупками и продажами.

15. На индивидуальном уровне у руководителей подчас не хватает аналитичности, информации, а ресурсы коллективных методов работы не используются.

16. Многие проблемы компании требуют автоматизации информационных потоков и операций (учетных, логистических), но сложность, неструктурированность бизнеса очень ее затрудняют.

17. Нехватка опытных и знающих специалистов на рынке труда.

18. Система постановки целей перед подразделениями очень несовершенна, что сказывается на эффективности их работы.

19. На насыщенном рынке представлен большой ассортимент товара, наличие которого трудно обеспечить.

20. Угроза конкуренции с зарубежными фирмами возрастает, а целенаправленная подготовка к этому в организации не ведется.

21. У нас хорошо работают над частными задачами, но мало внимания уделяется развитию фирмы в целом.

22. Не развиты горизонтальные связи, слишком многое замыкается на генеральном директоре, отсюда потеря гибкости и динамики.

23. Есть угроза со стороны высокой динамичности малых фирм, находящихся на стадии подъема, в то время как мы достигли стабилизации и снизили динамизм.

24. Растет аппарат - растет несогласованность.

25. Слабо продуманы приоритеты в работе с клиентами, не понятно, в какую сторону разворачиваться в случае наступления конкурентов.

26. Появление дефицита и неликвидов на центральных складах не сказывается на интересах товарных секторов - нет обратной связи.

27. Нехватка оборотных средств на закупки, потому что допускаются большие товарные кредиты.

28. Дефицит личного общения руководителей компании затрудняет обмен информацией и мнениями, осложняет взаимопонимание между ними.

29. Компания привыкла работать в условиях растущего рынка, но нет достаточной готовности к работе на насыщенном рынке.

30. Поставщики прощают нам несвоевременную оплату, мы прощаем им срывы сроков поставок.

31. «Неряшливость» в отношениях с поставщиками переносится и на наши отношения с клиентурой.

32. Оплата в регионах от прибыли препятствует развитию бизнеса.

33. Сбытовые подразделения не влияют на поставки, отчего не полностью удовлетворяют спрос.

34. Программа товародвижения устарела, а новая еще не освоена.

35. Товарные секторы слабо изучают спрос, оторваны от клиентуры, что вызывает разногласия со сбытовиками.

36. Мы доставляем товар клиентам не оперативно и в основном по предоплате, а конкуренты дают отсрочку платежей гораздо шире.

37. Из-за срывов поставок теряем 5-7 % оборота.

38. Качественный финансовый контроль невозможен при недоразвитом финансовом учете.

39. Рабочие процессы и функции не описаны, поэтому много времени тратится на их освоение новыми сотрудниками.

40. Нет совещаний, собраний руководства, коллективного делового общения, фирма живет слухами в обстановке неопределенности и догадок о планах генерального директора.

41. Существует различие интересов и действий между товарными секторами и сбытовыми подразделениями.

42. Рост аппарата увеличивает накладные расходы, а рентабельность снижается.

43. Нет обмена опытом между однородными подразделениями, теряется ресурс взаимообучения.

44. В региональной торговле иногда смещается профиль компании, когда сотрудники региональных представительств пассивно идут за спросом на непрофильные товары, где нам трудно удержать рынок.

45. Изменение нормативов на товарные кредиты приводит к потере надежных клиентов. Мы тут больше теряем, чем выигрываем.

46. Зарабатывающие подразделения чувствуют себя в центральном офисе как пенсионеры в собесе: трудности взаимопонимания по вертикали.

47. Функции экономической безопасности у нас больше понимаются как фискальные, а не как оценка системных рисков компании на динамичном рынке.

48. Происходит забюрокрачивание бизнеса избытком нормативов, ограничений, запретов, отчетов, запросов в ущерб основной работе.

49. Подразделения не знают долгосрочных целей фирмы, что снижает уверенность в завтрашнем дне, приверженность делам фирмы, корпоративный дух.

50. Наша логистика существенно отстает от мирового уровня, но у нас пока не хватает квалификации и опыта для преодоления этого разрыва.

51. Из-за неразвитой рекламной политики мы проигрываем в репутации.

52. Медленно развиваем работу с корпоративными клиентами, поэтому частично теряем их и свою репутацию (очереди, нехватка товаров и пр.).

53. Не отработано взаимодействие между сотрудниками, все стремятся контактировать с высшими руководителями.

54. Дефицит руководителей среднего звена: мы иногда не можем создавать новые подразделения, ибо их некому возглавлять.

55. Не во всех региональных представительствах развито коммерческое мышление (не интересуются конкурентами, выбивают неприбыльные цены, не влияют на спрос, пассивны).

56. Мы инвестируем обучение работников магазинов и региональных представительств, а они уходят к другим (текучесть кадров).

Методические рекомендации к выполнению лабораторной работы. Рекомендуемые этапы работы:

- ознакомление со списком проблем;

- попарное сравнение проблем с выявлением причинно-следственных связей;

- выявление корневых проблем, являющихся первопричинами других проблем;

- построение графов проблем;

- анализ полученных результатов.

Архитектура графов подразумевает выделение корневых проблем, которые размещаются внизу графа и от которых идут стрелки обострения к другим проблемам. Решение корневой проблемы означает более легкое и быстрое решение тех проблем, которые вызываются или обостряются корневыми. Выше корневых находятся узловые проблемы, обостряемые ими, провоцирующие возникновение других проблем. На вершине графа указаны результирующие проблемы, разрешение которых может быть достигнуто путем решения первых двух типов проблем.

Пример построения графов проблем.

В корнях графов оказалось шесть проблем:

• № 11 «Компания сильно выросла, что требует новых форм взаимодействия руководителей»;

• № 14 «Нехватка продукции (ходовых товаров) указывает на разрывы между закупками и продажами»;

• № 28 «Дефицит личного общения руководителей компании затрудняет обмен информацией и мнениями, осложняет взаимопонимание между ними»;

• № 39 «Рабочие процессы и функции не описаны, поэтому много времени тратится на их освоение новыми сотрудниками»;

• № 46 «Зарабатывающие подразделения чувствуют себя в центральном офисе как пенсионеры в собесе: трудности взаимопонимания по вертикали»;

• № 54 «Дефицит руководителей среднего звена: мы иногда не можем создавать новые подразделения, ибо их некому возглавлять».

Граф А

Граф Б

Граф В

Граф Г

Граф Д

Граф Е

Граф Ж

Графы проблем

Тест для самопроверки № 6

Тема 10. Методология управления проектами

Определение проекта. Понятие управления проектом.

Участники проекта.

Международные ассоциации и стандарты управления проектами.

Проект (project) – целенаправленная деятельность временного характера, имеющая своей целью создание уникального продукта или услуги.

Для понимания сущности проекта необходимо знать, что:

- проекты направлены на достижение конкретных целей. Однако в некоторых проектах цели и требования к результатам могут уточняться по мере выполнения проекта;

- проекты предполагают необходимость координированного выполнения взаимосвязанных действий несколькими исполнителями;

- проект предполагает создание временной организационной структуры для достижения поставленной цели;

- крупный проект может состоять из нескольких проектов (подпроектов).

На рисунке 10.1 представлены основные виды проектов, встречающиеся в организациях.

Управление проектом (проектный менеджмент) – использование знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения или превышения ожиданий участников.

Для того чтобы проект был успешно реализован, им необходимо грамотно управлять. Управляет проектами менеджер проекта. Менеджер проекта (project manager) - главное лицо в проекте, от личностных и деловых качеств которого зависит степень достижения целей проекта и его успех. Менеджер проекта является ключевым элементом системы управления проектом, позволяющей учесть и сбалансировать интересы ключевых участников проекта, организовать, скоординировать и контролировать исполнителей проекта.

Рис. 10.1. Проекты в организации

Менеджер проекта тесно взаимодействует с заказчиками, инвесторами проекта, а также с исполнителями и поставщиками услуг и продукции. Более подробно с участниками проекта можно ознакомиться на рисунке 10.2 [17, 22].

Международные и национальные ассоциации и стандарты управления проектами [21,23]:

1. Процессы управления проектом:

• ISO 10006:2003 «Руководящие указания по менеджменту качества проектов»;

• ISO 21500:2012 «Руководство по проектному менеджменту»;

• Институт управления проектами (PMI), США

Свод знаний по управлению проектами: ANSI PMBoK Guide (A Guide to the Project Management Body of Knowledge)

• Японская ассоциация управления проектами (PMAJ)

Стандарт по управлению проектами P2M (A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation)

2. Требования к квалификации менеджера проекта:

• Международная ассоциация управления проектами, Швейцария International Project Management Association (IPMA)

• PM ICB IPMA Competence Baseline (IPMA)

• Российская ассоциация управления проектами «СОВНЕТ», Национальные требования к компетенции менеджеров проектов (НТК)

3. Процессы управления программой и портфелем проектов:

• The Standard for Program Management (PMI)

• The Standard for Portfolio Management (PMI)

4. Корпоративная система управления проектами:

• Organizational Project Management Maturity Model (OPM3 PMI)

Рис. 10.2. Участники проекта

Основе созданных стандартов управления проектами можно выделить следующие базовые методологии:

1. Методология PMI, сформулированная в виде стандарта PMBOK, базируется на концепции управления проектами через группу стандартных процессов. Однако последняя версия стандарта PMBOK отражает существенную коррекцию методологии в сторону интерактивных методик

2. Методология IW URM (Unique Reliable Method), разрабатывалась и оттачивалась с тем, чтобы в любом проекте был гарантирован успех — цели клиента достигнуты в оговоренный срок, в рамках определенного бюджета и с необходимым качеством. Для реализации разных типов проектов используется набор различных процедур, документов и технологий, наиболее подходящих для конкретного типа проекта.

3. Процесс управления проектами TenStep помогает менеджерам проектов успешно руководить проектами всех видов. TenStep предлагает пошаговый подход, начинающийся с простейших вещей и заканчивающийся настолько изощренными приемами, насколько это может потребоваться для конкретного проекта, включая шаблоны документов.

4. Методология P2M базируется в ориентированности не на продукт или процессы, а на улучшение организации в результате выполнения проектов. Иными словами, методология описывает, как использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития компании.

Наиболее удобным средством создания и управления проектами является Microsoft Project, который позволяет легко вводить и корректировать график работ, необходимых для достижения целей, поставленных перед проектом.

Управление проектом заключается в отслеживании состояния работ и определении, выполняются ли они в соответствии с планом. Если выполнение отстает от плана, то следует либо изменить план, либо принять меры для ликвидации задержки. Microsoft Project позволяет автоматически откорректировать план в соответствии с внесенными изменениями. Программа предоставляет информацию о том, какие ресурсы перегружены, и какие работы не могут быть выполнены в срок. С помощью различных режимов просмотра информации о проекте и отчетов возможно быстро определить виды работ, выполнение которых задерживается или стоимость которых превышает бюджет.

Важными понятиями при разработке проекта в Microsoft Project являются:

• работы (Tasks) - Шаги, которые необходимо предпринять для достижения цели;

• график работы, план (Schedule) - список работ и времени, необходимого для их выполнения;

• длительностью работы (Duration) - количество времени, отведенное на ее выполнение;

• контрольные точки (Milestone) - промежуточные цели, которые используются для отражения промежуточных итогов проекта;

• ресурсы (Resources) - люди, оборудование, материалы;

• стоимость работы (Cost) - финансовые средства, необходимые для реализации любого проекта, характеризуют стоимость проекта;

• критический путь (Critical path) - совокупность критических работ, задержка выполнения которых может отразиться на сроках завершения проекта.

Microsoft Project предлагает различные средства для создания и ведения проекта. Одним из наиболее удобных инструментов является диаграмма Гантта (Gantt Chart), на которой каждая работа представляется в виде полосы, расположенной на временной шкале.

Рис. 10.3. Диаграмма Гантта (Gantt Chart)

Другим мощным инструментом, который использует Microsoft Project, является ПЕРТ- диаграмма (PERT Chart, PERT – Programme Evaluation and Review Technique - Программа оценки и руководства разработками).