7. Доставшийся по наследству негативный имидж в городе (взяточничество). Эта проблема касается позиционирования ТГУ в городском пространстве, формирования положительного имиджа и привлечения абитуриентов.
8. Новый университет должен иметь кадры, которые обеспечивали бы реализацию целей организации. На данный момент начат процесс проектирования и принятия норм и стандартов, которые должны быть в ТГУ относительно кадрового состава.
Для ликвидации обозначенных выше разрывов, принимая во внимание сложившуюся ситуацию, было принято решение о формировании нового типа корпоративной культуры, которая ликвидировала бы существующие разрывы между стилем управления, внешними условиями и сложившимися ценностями, установками коллектива организации.
Данный проект формирования нового типа корпоративной культуры включает в себя технологию, инструменты и мероприятия для решения обозначенных выше проблем и перехода к новому типу культуры в организации с целью получения нового инструмента управления.
Для формирования новой корпоративной культуры университета необходимо выполнить работы по следующим направлениям:
Содержательная работа внутри университета. К этому пункту относится та деятельность, которая связана с процессом проектирования новых форм работ, работы по осмыслению позиции, роли и стратегии университета.
В этом направлении в ТГУ была спроектирована форма для ведения подобных работ: клуб «Организация. Руководство. Управление». В состав клуба входят руководители структурных подразделений ТГУ, лица, принимающие решения и имеющие отношение к процессам развития. Целью работы клуба ОРУ является методологическое сопровождение процессов организации, руководства и управления университета. Основными задачами работы клуба являются: формирование клубной коммуникационной площадки для выработки и обсуждения вопросов осмысления системы жизнедеятельности университета; разработка и внедрение принципов организации, руководства и управления в университете; разработка и внедрение системы принятия решений в университете, разработка принципов устройства административной машины университета; внутренняя стратификация людей для формирования управленческого резерва университета.
Также в этом направлении проекта по формированию нового типа корпоративной культуры университета заложена работа по организации и проведению проектных семинаров по различным тематикам, актуальным в ТГУ, например по разработке новых образовательных технологий.
Кадровая политика организации. Основными носителями корпоративной культуры организации являются ее сотрудники, поэтому большое внимание в проекте формирования новой корпоративной культуры уделяется кадровой политике, тому, каким образом она должна быть построена в новых условиях и какие инструменты при этом использовать.
Одним из принципов новой кадровой политики организации является поощрение тех сотрудников, которых готовы и участвуют в различных экспериментах (новые технологии преподавания, новые курсы, формы подготовки и т.д.) и «порицание» тех, кто в силу своих убеждений отрицает необходимость перемен, а значит, и стратегию развития организации в целом.
Формирование внутренних стандартов и норм, которым должны соответствовать сотрудники университета, и проведение мероприятий по контролю за выполнением этих норм, а также система поощрения, наказания и мотивации позволят выстроить кадровую политику в логике новой корпоративной культуры.
Это направление также входит в проект формирования новой корпоративной культуры. Основная задача этого направления – сформировать единый стиль организации и внедрить его. Разработан логотип и фирменный стиль университета, а также корпоративные цвета.
К этому аспекту корпоративной культуры как инструмента управления организацией можно отнести: презентационную продукцию, внутренний кодекс поведения, визуальное оформление помещений и территории университета, форма одежды и т.д.
Презентационная продукция, которая выходит с логотипом университета, распространяется как вовне (партнерам, гостям вуза), так и внутри ТГУ среди преподавателей и сотрудников. Исследования показали, что коллективу для идентификации себя в организации необходимо иметь у себя вещь с логотипом. Наличие у сотрудника корпоративного сувенира, канцелярских товаров с логотипом помогает почувствовать причастность к организации, ее деятельности. Поэтому ежегодно делается перечень презентационной продукции, которая распространяется как внутри, так и вне университета.
Так как корпуса ТГУ находятся в трех разных точках города, то очень важно, чтобы они были визуально узнаваемы не только сотрудниками и студентами, но и горожанами. На сегодняшний день корпуса имеют разный вид: таблички не одного цвета, система ориентирования внутри корпусов различна и т.д.
Большое значение в организации имеет информация и то, каким образом она распространяется. В том случае, если она расходится стихийно, без какой-либо технологии, довольно сложно говорить об ее управляемости. Проект корпоративной культуры должен учитывать и это, потому что насколько точно и объемно (в необходимых пределах) информированы сотрудники, настолько можно судить и об использовании такого инструмента управления, как информация. Поэтому необходимо целенаправленно проектировать информационные потоки организации, чтобы они не складывались стихийно и не шли вразрез с принятой и утвержденной политикой университета.
Помимо административных инструментов, с помощью которых можно формировать корпоративную культуру в организации, необходимо особое внимание уделять коммуникационным процессам. А для того, чтобы они работали на цели и задачи вуза, а не шли вразрез с ними, необходима коммуникационная политика, которая обеспечивалась различными коммуникационными формами. Задачей коммуникационного поля является разработка необходимых для достижения поставленных целей каналов коммуникации и трансляции.
Наряду с внутренней работой по формированию корпоративной культуры проект предусматривает ту часть, которая отвечает за создание определенного имиджа университета вовне, то есть транслирует ценности, нормы и стандарты организации внешним аудиториям. Естественно, что публично предъявляется то, что способствует созданию положительной репутации университета.
ТГУ позиционирует себя как городской университет. Значит, основополагающим моментом будет взаимодействие города и университета.
Для того чтобы разработать стратегию представления университета во внешнюю среду, прежде всего необходимо дифференцировать аудитории, которые являются важными в деятельности вуза. Такими аудиториями являются:
абитуриенты и их родители;
учителя школ;
потенциальные работодатели (куда идут работать выпускники вуза);
партнеры (заказчики научных разработок, разработок оборудования);
внешние эксперты;
выпускники.
В городе, в среде потенциальных потребителей услуг университета существует мнение, что университет – это место взяточничества, никем не наказуемого. Значительная часть абитуриентов принимает решение не приходить учиться в вуз и по этой причине в том числе.
Для того чтобы приостановить растущие слухи о взятках в университете, был разработан ряд мер:
Открыт электронный адрес, куда каждый, кто столкнулся со взяточничеством, может обратиться и высказать свое мнение. Ящик проверяется ректором лично.
Для поднятия обсуждения темы взяток был разработан медиаплан, который реализовался в корпоративной газете.
Довольно широкое освещение в городской, областной и федеральной прессе нашли отражение те меры, которые провел университет для выявления и наказания случаев коррупции.
В итоге проведенных мероприятий получили следующую обратную реакцию от потенциальных потребителей:
«Да, теперь видно, что с коррупцией все-таки борются, а не пускают на самотек».
«Это пи-ар университета и его руководителя».
«Просто шумиха в прессе».
Итак, для формирования корпоративной культуры нового типа необходимо проработать и внедрить все вышеперечисленные элементы.
Разработать совместно с проектно-аналитическим центром ТГУ план публичного предъявления новых типов деятельности, новых форм работ и возможностей для проектной деятельности в университете.
Разработать с отделом кадров ТГУ проект публичного предъявления разработанных норм и стандартов, касающихся кадровых вопросов ТГУ.
Разработать технологию использования фирменных знаков и цветов структурными подразделениями университета.
Разработать Положение о внешнем оформлении помещений, территории университета и план его реализации.
Разработать Положение о нормах, правилах поведения в университете для сотрудников, преподавателей, студентов ТГУ.
Разработать технологию донесения информации (полной, но достаточной) до всех потребителей (градация по типам информации) внутри университета и вне его.
Разработать коммуникационный проект по формированию корпоративной культуры (тематики вопросов для обсуждения/освещения в «ТУ», на сайте, план «заказных» статей, распространение слухов).
Необходимо определить формы предъявления ТГУ для внешних аудиторий, разработать перечень образов, слоганов, тезисов для каждой целевой группы.
Очевидно, что специалисты так и не пришли к единому пониманию структуры, сущности и форм управления персоналом. Не достигнуто согласие и в практике употребления терминов. В частности, понятия «управление персоналом», «кадровый менеджмент» и «менеджмент кадров», означающие, по существу, одно и то же, употребляются в отечественной литературе на альтернативной основе, заставляющей думать, что использующие их ученые говорят о разных концептуальных системах и технологиях работы с кадрами. Сходным по существу, но различающимся по форме терминам отечественные специалисты пытаются придать различные концептуальные значения.
Историческое движение менеджмента от концепции «управления кадрами» к стратегии «управления человеческими ресурсами» характеризуется следующими основными изменениями в деятельности кадровых служб:
переходом от подбора и расстановки кадров к участию в формировании стратегии бизнеса и организационных изменений;
оказанием наряду с выполнением традиционных функций помощи линейному руководству;
профессионализацией сферы управления персоналом и сокращением в ней роли технических исполнителей, призванных лишь фиксировать состояние кадров;
участием в формировании и реализации политики социального партнерства;
ориентацией на развитие человеческих ресурсов в тесной связи с целями организации, не сводящееся лишь к тренингу и повышению их квалификации и обеспечивающее ее высококвалифицированными, всесторонне развитыми и образованными сотрудниками.
В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, а приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.
Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной, что отличает ее от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом. Ответственность за реализацию активной кадровой политики возлагается не только на кадровиков, но и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, способную эффективно реализовывать такую политику. Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на ценности индивидуалистические.
Традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться экономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (и поэтому не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал). Технология управления человеческими ресурсами, напротив, нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.
В рамках концепции «управления человеческими ресурсами» персонал «уравнен в правах» с основным капиталом, и расходы на него рассматриваются как долгосрочные инвестиции; кадровое планирование переплетается с производственным, и сотрудники становятся объектом корпоративной стратегии; активно внедряется групповая организация труда, а потому делается акцент на создание команды, развитие способностей людей и формирование корпоративной культуры; кадровые службы решают организационные и аналитические вопросы, а также оказывают поддержку линейным руководителям с целью облегчить адаптацию сотрудников в компании.
Концепция управления персоналом включает:
разработку методологии управления персоналом;
формирование системы управления персоналом;
разработку технологии управления персоналом.
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала. Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости.
Управление персоналом в организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Оно заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребностей организации в персонале.