Материал: Модели организации образовательной деятельности в инновационном вузе

В структуре управления персоналом выделяют несколько блоков:

• блок формирования персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение);

• блок распределения и перераспределения персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения);

• блок создания условий использования персонала (охрана труда, организация медицинского и социального обслуживания, выработка методов стимулирования);

• блок разработки нормативов по персоналу (производительности, расхода времени, оплаты труда);

• подразделения по созданию и совершенствованию структуры и системы управления, осуществляющие их проектирование и управление процессами формирования.

Целью системы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование в профессиональном и социальном развитии. К главным задачам современной системы управления персоналом вуза можно отнести следующие:

• обеспечение организации квалифицированными кадрами;

• создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;

• совершенствование системы оплаты труда и мотивации;

• повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

• предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста;

• стимулирование творческой активности;

• формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;

• совершенствование методов оценки персонала;

• управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;

• участие в разработке организационной стратегии и т.д.

Организационная модель управления персоналом представлена следующим образом:

• подразделения условий труда, отвечающие за соблюдение требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды, психологии;

• подразделения трудовых отношений, осуществляющие анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов и стрессов, соблюдение этических норм, социально-психологическую диагностику, взаимодействие с профессиональными союзами;

• подразделения по оформлению и учету движения кадров – зачислению, перемещению, увольнению; информационному обеспечению; тарификации; поддержанию занятости;

• подразделения планирования и прогнозирования персонала, занимающиеся разработкой стратегии управления им, планированием и прогнозированием потребности в кадрах, связями со службой занятости, учебными заведениями и иными «поставщиками» работников, анализом кадрового потенциала, его текущей и перспективной оценкой, маркетингом, оценкой и подбором кандидатур на высшие должности;

• подразделения развития персонала, организующие техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с резервом, профессиональную и социально-психологическую адаптацию;

• подразделения анализа и развития средств стимулирования труда, осуществляющие нормирование и тарификацию работ, разработку систем оплаты, материального и морального вознаграждения, участия в прибылях, управления мотивацией;

• подразделения, оказывающие правовые услуги персоналу, решающие вопросы трудовых отношений, согласующие распорядительные документы по кадрам;

• подразделения социального обслуживания, ведающие организацией питания, быта и отдыха работников, детскими учреждениями, развитием физической культуры и спорта, разрешением социальных конфликтов.

Система управления персоналом включает наряду с функциональными подразделениями, занимающимися работой с персоналом, всех линейных руководителей.

Главным штабом по разработке и реализации концепции (программы, стратегии) управления персоналом в вузе выступает ученый совет, ректорат.

Служба управления персоналом – условное наименование совокупности подразделений организации, выполняющих функции системы управления персоналом. Службы персонала являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы, касающиеся приема на работу, увольнений, перемещений, повышения квалификации. Поэтому на практике необходимо оптимально сочетать права линейных руководителей и специалистов по персоналу, в том числе на основе их совместной ответственности.

Общей и главной задачей системы управления персоналом выступает обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации, первоочередными задачами которой являются:

• помощь в достижении организационных целей;

• эффективное использование мастерства и возможностей работников;

• обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

• стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой и их самовыражению;

• развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, делающего работу в организации желанной;

• связь управления персоналом со всеми служащими;

• помощь в сохранении благоприятного морального климата;

• управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Специалисты говорят о существовании двух типов структур управления персоналом организации:

1. штабной структуры, в которую входят специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и подготовкой кадровых мероприятий;

2. линейной структуры – здесь речь идет о менеджерах-практиках, реализующих конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций.

Ключевые характеристики компетентности менеджеров по персоналу:

• этичность;

• коммуникабельность;

• умение слушать;

• контактность;

• командная ориентация;

• добросовестность;

• рассудительность;

• результативность;

• настойчивость;

• уверенность в себе;

• преданность организации и деловая ориентация.

Главными в развитии и эффективном использовании кадрового потенциала служб управления персоналом стали два направления:

• развитие информационных технологий и автоматизация работы на основе современной компьютерной техники;

• развитие инфраструктуры управления персоналом на основе его децентрализации через взаимодействия с руководителями подразделений, а также на основе использования внешних организаций и консультантов по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб, оценке персонала управления, социологическим исследованиям характеристик трудовых коллективов и стиля лидерства.

В составе кадровой службы должны быть сотрудники, отвечающие за анализ и планирование потребностей в кадрах, переобучение, проверку и тестирование; ведущие картотеку, делопроизводство и архив; готовящие кадровые приказы; осуществляющие компьютерное обеспечение кадровой работы. Важнейшим этапом служб персонала являются кадровые подразделения, управляющие его движением. К их основным функциям относятся: учет персонала; прогнозирование и планирование потребностей в кадрах; организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; изучение и оценка кадров руководителей, специалистов и предоставление руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами; формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам; участие в аттестации персонала и мероприятиях по его итогам. Кроме того, подразделения службы персонала разрабатывают гибкие программы развития и стимулирования персонала, улучшения условий труда и быта, дифференцированные подходы к выбору направлений и форм работы с ним. Специалисты центральной службы занимаются стыковкой кадровой политики и стратегии, консультациями по вопросам аттестации и подбора руководителей.

Совместно с ректоратом и руководителями других структурных подразделений служба управления персоналом должна разрабатывать цели управления персоналом, стратегию и планы их реализации с учетом конкретных условий объединения на предстоящий период.

Служба управления персоналом должна взаимодействовать с профсоюзным комитетом предприятия в изучении, анализе ситуации, разработке и принятии конкретных мер по укреплению здоровья работников, обеспечению их общественным питанием, работе торговых точек, медицинскому обслуживанию и другим формам реабилитации, развитию физкультуры и спорта, культурному обслуживанию работающих и членов их семей.

Сегодня работа с кадрами рассредоточена в основном между разными службами и подразделениями организации.

Исходя из фундаментальных функций и задач кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли профессионально подготовленных менеджеров по персоналу:

• «кадровый стратег» – член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы её обеспечения; систему управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента;

• «руководитель службы управления персоналом» – организатор работы кадровых подразделений;

• «кадровый технолог» – разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и эффективно использовать их с учетом деловых перспектив организации;

• «кадровый инноватор» – руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации;

• «исполнитель» – специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику;

• «кадровый консультант» (внешний или внутренний) – профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Вместе с тем, как мы уже отмечали, сегодня кадровой политикой занимаются, как правило, все уровни управления организацией – её высшее руководство, начальники подразделений, ибо, если руководители различных уровней не будут понимать специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, они не смогут воспользоваться в полной мере услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Под кадровой политикой понимается система сформулированных и осознанных принципов и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач).

Если организация заинтересована в грамотно сформулированной, логически обоснованной и осознанной кадровой политике, она должна принять во внимание необходимость реализации ряда этапов по её проектированию:

Этап 1. Нормирование – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития.

Этап 2. Программирование – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешней ситуации и её возможных изменений. Этот этап предполагает организацию системы процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах и специальных формах и обязательно учитывающих как нынешнее состояние, так и возможности изменений.

Этап 3. Мониторинг персонала – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На этом этапе необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.

1. Деятельность по управлению персоналом современной организации

В большинстве случаев управление персоналом включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей организации в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор персонала: оценка кандидатов на рабочие места и выбор лучших из резерва, сформированного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и её подразделения, развитие у работников понимания того, чего ожидает от них организация и какой труд получает в ней заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы. Конечная цель обучения заключается в обеспечении организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения её целей. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях: когда человек поступает в организацию; когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу; когда проверка устанавливает, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения порученной ему работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

1. Планирование человеческих ресурсов

Планирование должно быть качественным и количественным. Необходимо прогнозировать не только численность персонала, но и его квалификацию. Планирование персонала – часть организационного процесса. Успешное кадровое планирование отвечает на следующие вопросы:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где требуется;

• каким образом можно привлечь нужный, сократить или оптимизировать излишний персонал;

• как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

• каким образом обеспечить условия для развития персонала;

• каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

В процессе планирования персонала принимают участие специалисты кадровой службы, ректорат, сотрудники специализированных подразделений, главными функциями которых выступает бизнес-планирование. Можно выделить следующие этапы:

1. Определение целей организации на долгосрочную перспективу (5–10 лет) и основных целевых показателей её деятельности в будущем.

2. Создание целевой организационно-функциональной структуры, направленной на достижение будущих целей организации.

3. Создание алгоритма трансформации существующей структуры в целевую.

4. Моделирование профилей компетенции на всех этапах развития оргструктуры.

5. Качественное и количественное планирование персонала, строящееся на базе всей проделанной ранее работы, её социально-экономических результатов.

6. Разработка системы подбора персонала в соответствии с намеченными целями (каналы поиска и методики отбора).

7. Поиск и отбор персонала.

8. Назначение и оформление новых сотрудников.

9. Адаптация новых сотрудников.

10. Оценка эффективности работы кадровой службы по направлению организационного строительства.

Первое, с чего должен начать менеджер по персоналу, это тщательно проанализировать существующую в данной организации систему разделения труда в терминах производственных заданий и должностных обязанностей. Между организационным планированием и анализом работы много общего. Они сообщают о том, что ожидается от индивида, что он должен сделать. При этом организационный план дает общую картину, показывает иерархию должностей, соподчинение групп и индивидов. Анализ работы, напротив, «прописывает» детали, вырисовывает каждую ячейку.

Особый интерес представляет, на наш взгляд, так называемый профессиографический анализ – анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность, на основании которого составляется профессиограмма – документ, представляющий описание собственно деятельности и её места в организации. Процедура профессиографического анализа деятельности начинается обычно с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем.

Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ: