Материал: Модели организации образовательной деятельности в инновационном вузе

К процессам планирования, имеющим место в организациях, отчасти относится и организационно-кадровый аудит – оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации её целям и стратегии развития. Проводится аудит с целью подготовки к принятию стратегических решений в области развития, разработки программ реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

• кадровые процессы – направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

• строение организации (её структура) – соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

• качественные и количественные характеристики персонала.

Проводя кадровый аудит, важно выделить, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации.

В целом аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

• уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

• качественную ролевую и психологическую структуру управленческого персонала;

• потребности в обучении;

• стили управления;

• социально-психологический климат;

• инновационный потенциал;

• основные источники сопротивления изменениям;

• распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

2. Отбор персонала. Поиск и привлечение к деятельности вуза необходимого человеческого капитала

Исходный этап в процессе управления персоналом – набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. В 60-е годы ХХ века на Западе возникла прогрессивная теория человеческого капитала, которая позволила взглянуть не человеческие ресурсы по-иному, изменив взгляды на их роль в процессе производства, а также перераспределила акценты в их создании и воспроизводстве.

Развитие теории человеческого капитала вызвало к жизни множество непривычных трактовок этого явления, а вследствие этого и в практической деятельности по управлению персоналом возникли понятия: лизинг персонала, амортизация человеческого капитала, head-hunting (метод прямого поиска).

Под человеческим капиталом понимают знания, умения и навыки человека, способствующие повышению его производительной силы, а следовательно и заработков.

Для многих российских вузов актуальна проблема поиска и привлечения необходимого человеческого капитала. Очень эффективен метод «прямого поиска», или head-hunting. На это, правда, необходимо довольно много времени и хорошая подготовка в технологиях. Суть метода в том, что вы узнаете, кто вам нужен, и напрямую предлагаете ему сменить работу, перейдя в ваш вуз. Этот способ эффективен тогда, когда вы ищете редких специалистов. При этом желательно, чтобы условия, которые вы можете предложить, были лучше среднерыночных.

Начать «прямой поиск» надо с определения интересующего сегмента рынка, то есть с тех вузов, организаций и уровня специалистов, которые представляют интерес. Переманивая необходимого вам специалиста, вы можете существенно повысить качество и эффективность работы организации. Хотя есть опасность: если вы смогли переманить от конкурентов, то кто-то другой сможет сделать то же самое по отношению к вам. Поэтому очень важно обращать внимание на мотивацию приглашенных специалистов. Если мотивация связана с перспективами роста, содержательной стороной работы, то вы нашли специалиста правильно.

В ТГУ метод head-hunting используется для подбора специалистов при подготовке по специальностям, ранее не культивировавшимся в городе.

Предприятия давно столкнулись с необходимостью повысить качество отбора кандидатов на вакантные должности. Для этого необходимо совершенствовать механизмы отбора кадров и сам процесс отбора реализовывать на научной основе, учитывая опыт отечественной и зарубежной практики. Отбор персонала обычно проводится с помощью поэтапной процедуры. На каждом из этапов отсеивается часть претендентов. В зависимости от должности или специфики деятельности предприятия, меняется последовательность и важность этапов, а также критериев отбора претендентов. Структура требований к кандидату со стороны организаций представлена на схеме 31.

^{Схема 31. Структура требований к кандидату на должность}

Общие характеристики и образование претендента на вакансию определяются на основе предоставляемых кандидатом документов, опыт работы подтверждается трудовой книжкой, отзывами и рекомендациями, наличие специальных навыков выявляют специалисты в соответствующих областях с помощью аналогичной методики, адаптированной к предметной области деятельности, состояние здоровья показывает медицинский осмотр. Сложнее всего определить, насколько соответствуют должности личностные качества претендента. Основные методы отбора, наиболее часто применяемые организациями: собеседование (интервью), анализ документов, тестирование. Валидность и надежность методов не абсолютна, и ни один из методов не дает полной и точной информации о кандидате. Каждый из подходов имеет свои преимущества и недостатки. На практике в настоящее время наиболее распространенным методом отбора кадров является собеседование.

Исходный этап в процессе управления персоналом – набор и отбор кадров. Необходимо отметить, что персонал вуза подразделяется на следующие группы:

• профессорско-преподавательский состав (ППС);

• учебно-вспомогательный персонал (УВП);

• административно-управленческий персонал (АУП);

• административно-хозяйственный персонал (АХП).

При отборе персонала вы должны иметь четкое представление о характере работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

• анализ содержания работы;

• описание характера работы (должностная инструкция);

• требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).

Процесс набора и отбора кадров можно представить следующим образом:

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых в дальнейшем будут отобраны наиболее подходящие. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе в зависимости от обстоятельств может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Для того чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом и, как кукушонок, выталкивает из гнезда других птенцов, забирая все время и все силы специалистов, но не давая при этом должной отдачи.

Плохо организованный отбор кадров приводит ко многим нежелательным последствиям, в том числе:

• высокой текучести кадров;

• плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.);

• низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора кадров.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбору кадров, являются:

• постановка четких целей организации;

• разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;

• наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

Кадровое планирование – это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий комплексный подход к поиску и отбору кадров.

3. Формирование требований к персоналу. Схема отбора, формирование кадрового резерва

Разные люди по-разному, лучше или хуже, выполняют свои функциональные обязанности. Но если функция выполнена с неким критическим отклонением от нормы, то это приводит к сбоям в работе части структуры или всей структуры в целом.

Влияние свойств персонала на надежность и эффективность работы структуры в целом определяется по следующим параметрам:

• профессионализм

• производительность

• лояльность

• ответственность

• коммуникативность

• аналитические способности

• динамичность

• способность работать в коллективе

• организаторские способности

• инициативность и самостоятельность

• творческий подход к работе

• устойчивость психики в сложных ситуациях.

Вузовский руководитель должен обладать управленческой компетентностью. Компетентность руководителя предполагает постоянное обновление знаний, владение новой информацией для успешного решения управленческих задач.

Управленческая компетентность вузовского руководителя

Социально-методологическая компетентность

Психологическая компетентность

Толерантность, мобильность, внешняя и внутренняя мотивация управленческой деятельности, способность к рефлексии деятельности и ее коррекции