Материал: Модели организации образовательной деятельности в инновационном вузе

Знание педагогических проблем деятельности преподавателя вуза, учебных проблем деятельности студентов и путей их решения

Знание образовательных инноваций – технологий повышения и определения качества образования в вузе и стратегий управления его качеством; содержания, методов, форм и средств внутривузовского контроля качества подготовки специалиста и др.

Экономико-правовая компетентность

Общекультурная компетентность

Умение осуществлять финансовое регулирование вузовских процессов, выявлять и использовать дополнительные источники внебюджетного финансирования

Организационная компетентность

Маркетинговые знания и умения, внимание к проблемам, связанным с достижением поставленных целей, проектировочные умения, мобильность, предприимчивость

Организационно-управленческие знания и умение рационального использования психологических и социальных основ управления, умение разрабатывать стратегию и тактику управления, объективная оценка профессионально-личностного потенциала сотрудников, способность работать в качестве подчиненного

(Опыт Томского государственного университета)

Эта модель может служить:

• основой проектирования функций и конкретных профессиональных задач деятельности руководителей, критериев оценки их практической деятельности;

• основой программы повышения квалификации руководителей подразделений.

Ректораты российских университетов, руководство кафедр и отделы кадров по работе с сотрудниками сталкиваются с постоянными трудностями по определению соответствия уровня квалификации того или иного преподавателя его должностному положению. Эти проблемы возникают при оформлении новых сотрудников на работу в вуз, при их аттестации, оценке профессионального мастерства, должностном продвижении и определении разряда тарифной сетки оплаты.

Однако в основном нормативном документе, которым пользуется большинство российских вузов: «Нормативно-правовом справочнике по бухгалтерскому учету в сфере образования и науки», приводятся предельно обобщенные и обезличенные критерии оценки педагогов:

• образование (не менее высшего);

• наличие/отсутствие ученой степени;

• наличие/отсутствие ученого звания;

• длительность трудового научно-педагогического стажа.

Как можно видеть, все вышеизложенные критерии оценки и тарификации преподавателей (за исключением длительности стажа работы) основываются на раз и навсегда приобретенных показателях. Безусловно, наличие ученых степеней и званий вызывает должное уважение, но эти факторы не всегда отражают педагогическую культуру преподавателя, нацеленность на постоянное самообучение и совершенствование.

Предлагаем учитывать в качестве обязательных критериев оценки деятельности преподавателей со стажем:

• их участие в организационно-методической работе, разработке новых программ и методических пособий;

• оказание консультационной помощи молодым коллегам, посещение их занятий и проведение комплексного анализа;

• проведение воспитательной работы со студентами, оказание им помощи в организации внеучебной деятельности по всем дисциплинам и в культурно-массовых и спортивных мероприятиях;

• развитие и укрепление связей между кафедрами вуза, университетами региона; местами практик.

Что же касается критериев оценки молодых преподавателей (со стажем до 10 лет), то основными критериями в этом случае должны быть:

• повышение качества профессиональной деятельности, развитие педагогической культуры;

• участие во взаимопосещении занятий, анализе и обсуждении открытых лекций;

• приобщение к научно-исследовательской работе (проведение анкетирования, тестирования, опроса студентов и коллег, опытно-экспериментальной работы);

• регулярное предоставление анализа современных научных и методических изданий, самообразование в различных формах;

• стремление к поступлению в аспирантуру, сдача кандидатских экзаменов, написание научных статей и т.д.

Если анализировать зарубежные подходы к оценке деятельности преподавателя, то в этом случае участие в научно-исследовательской работе и эффективность преподавания рассматриваются как системообразующие, но не единственные компоненты. Например, в США преподаватель выполняет целый ряд общественных поручений, принимает активное участие в организации общественной, спортивной жизни как студенчества, так и ближайшего социального окружения по месту его жительства (так называемый community). Без выполнения вышеперечисленных функций развитие его карьеры значительно затруднено.

Назначение преподавателей на должность осуществляется советами попечителей, оценка качества деятельности и рекомендации для продвижения по службе выдаются компетентными комиссиями департамента образования. При наличии общегосударственных требований к профессионально-педагогической культуре преподавателя в каждом отдельно взятом учебном заведении происходит их конкретизация и расставляются акценты. Среди наиболее значимых аспектов деятельности университетского преподавателя обычно называют: педагогическое мастерство, результаты научного исследования, отношение к работе, уровень профессионализма, прошлые заслуги, мотивированность.

4. Оценка деятельности работников

После адаптации работника в коллективе и проведения необходимой подготовки для выполнения своей работы, следующим шагом будет определение степени эффективности труда. В основном оценка результатов деятельности служит трем целям:

• административной (каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора);

• информационной (оценка результатов деятельности нужна для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы);

• мотивационной (оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей: систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциируемого с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем).

Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:

• оценить потенциал для продвижения и снизить риск выдвижения некомпетентных сотрудников;

• уменьшить затраты на обучение;

• поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию;

• организовать обратную связь с сотрудниками по поводу качества их работы;

• разработать кадровые программы обучения и развития персонала.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

• описание функций;

• определение требований;

• оценку по факторам (конкретного исполнителя);

• расчет общей оценки;

• сопоставление по стандартам;

• оценку уровня сотрудника;

• доведение результатов оценки до подчиненного.

Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

• используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

• информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

• результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

• система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Одним из важных кадровых мероприятий является доведение информации о степени успешности в работе до самого работника.

5. Аттестация персонала

Оценка персонала является составляющей процедуры аттестации персонала – кадровых мероприятий, призванных оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Как ни странно, оценка персонала даже в форме традиционной аттестации в вузах почти не встречается. Сегодня в большинстве случаев она существует в неформализованном и «управленческом» виде: руководитель по известным ему одному критериям оценивает сотрудников. На основании этой оценки он принимает управленческие решения, подчас не давая обратной связи подчиненным о том, как он оценивает их работу, их профессиональный потенциал, чего он от них ждет и почему принимает именно такие, а не другие решения о премировании, наказании, перемещении сотрудников.

В таком виде оценка не может считаться настоящим управленческим инструментом, поскольку не позволяет влиять на поведение сотрудников и прогнозирование его – люди просто не знают и не понимают, чего от них ждет компания в целом и их непосредственный руководитель в частности. Отсюда так много разговоров о «самодурстве» отдельных начальников и демотивированных сотрудников, относящихся к компании потребительски: сотрудники не лояльны к компании, поскольку «игра» с ними ведется не в открытую, отношения строятся не на партнерской основе взаимных соглашений («я жду от тебя такой-то работы и за это готов вознаграждать тебя вот таким образом»), а на основе власти, принуждения и манипуляций. От такой ситуации страдают и дело, поскольку сотрудники работают спустя рукава, подчас занимаясь откровенным вредительством, и сами сотрудники. Или, напротив, отношения между работниками и работодателем могут строиться на жалости и сострадании («как я его уволю: у него же мама инвалид и жена домохозяйка»), не позволяющих работодателю предъявлять к сотруднику элементарные требования. В этом случае страдает в первую очередь дело, а не наемный сотрудник.