Материал: Начинающим менеджерам. курс лекций в двух частях. Половинкина А.И., Половинкин И.С

Аппаратные (штабные) полномочия. Согласно историку Клоду Джорджу, впервые понятие штаба было применено в армиях Александра Македонского (правление 336—323 гг. до н.э.). Офицеру в пылу сражения было трудно успешно командовать и одновременно разрабатывать стратегические планы. Но планирование необходимо для победы не меньше, чем непосредственное управление солдатами. И тогда было принято решение разделить задачу достижения победы между двумя видами специалистов: офицерами, которые планируют, и офицерами, которые командуют в сражении. Их можно классифицировать на два типа: консультативный и обслуживающий (личный аппарат в современном менеджменте не типичен). Для первого типа характерны специальные (специфические) функции управления, для второго — работа технического персонала канцелярии. [34]

Проблема делегирования полномочий включает в себя балансирование между преимуществами и недостатками централизации и децентрализации полномочий, вовлечение их в создание цепи команд и использование штабного персонала.

"Прежде, чем снимать с себя ответственность, найдите, на кого ее переложить" (Анатолий Рас).

Существует несколько принципов, которые определяют, как следует делегировать линейные и штабные полномочия и определять их пределы (рис. 18).

Однажды Генри Форда обвинили в том, что он недостаточно образованный. В ответ на такие вопросы он указал пальцем на собесед-

ника и сказал: «Позвольте мне напомнить вам, что на моем столе есть целый ряд кнопок. Нажав на одну из них, я могу призвать на помощь своих людей, которые ответят на любой мой вопрос относительно бизнеса. А именно этому занятию я отдаю большинство своих сил. Теперь вы скажите мне, почему я должен засорять свой ум общими знаниями, чтобы быть в состоянии отвечать на вопросы, когда вокруг меня есть множество людей, готовых предоставить любую информацию, которая меня интересует?»

121

Главные принципы делегирования линейных полномочий

Рис. 18. Главные принципы делегирования линейных полномочий

Факторы, влияющие на эффективность делегирования перечислены в табл. 6 и 7.

Таблица 6

Причины низкой эффективности делегирования

122

Таблица 7

Основные факторы повышения эффективности делегирования

«Разрешив свободное падение, тут же ввели контролируемую посадку» (Валентин Домиль).

Меры по повышению эффективности делегирования полномочий представлены на рис. 19

123

Для повышения эффективности делегирования руководители могут:

Создать систему контроля, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным

Повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния

Больше доверия оказывать подчиненным, тем самым устранить большую часть их неуверенности

Создать эффективные информационные сети

Необходимо установить соответствие между полномочиями и ответственностью: работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий (что на практике часто нарушается)

Рис. 19. Меры по повышению эффективности делегирования

6.2. Норма управляемости

Плохо придется всем людям, когда каждый потребует своего.

Эзоп

Норма управляемости - количество подчиненных (размер подразделения), которым может эффективно управлять менеджер, полноценно реализуя свои функции. Она выражается в количестве человек в данном подразделении и является количественной характеристикой.

124

Количественный показатель нормы управления, когда он касается только количества человек, называется диапазоном кон-

троля.

Контроль бывает:

прямым (постоянный и эпизодический надзор за исполнением заданий);

стандартизированным (требует высокую степень формализации и стандартизации отношений в организации);

смешанным (объединяет элементы прямого и стандартизированного контроля).

В1933 году француз Грейкунас провел исследование числа связей «сотрудник - руководитель» и разработал математическую формулу, которая основана на возрастании сложности управления с ростом числа подчиненных в геометрической прогрессии. Сегодня эта формула не может использоваться одинаково успешно, но она привлекает внимание к проблемам управляемости в сложных системах.

По теории Грейкунаса существуют три вида должностных связей между подчиненным и руководителем: прямая единичная, прямая групповая и перекрестная.

На основе анализа этих связей Грейкунас разработал следующую формулу:

N = n[2n-1+(n-1)],

где N — число всех видов должностных связей; n— число подчиненных.

Так, например, при 4 подчиненных число должностных связей равно 44, при 7 – 500, а при 10 — 5210 (!).

В данной формуле не учитываются частота связей и временные затраты на них. Для современного менеджера не так важно общее число потенциальных должностных связей, как их частота и время, которое они отнимают.

Факторы, влияющие на диапазон контроля, представлены на рис. 20.

125