Ввиду того, что эластичность спроса по цене на рынке очень высока, нужно понимать, что значительные изменения такого параметра как ценовая премия просто невозможны ни при каких усилиях компании. Ценовая премия - это показатель, напрямую зависящий от результатов других показателей, таких как воспринимаемое качество, воспринимаемая ценность, осведомленность и др. Он бывает высок за счёт сильных конкурентных преимуществ высокого порядка, т.е. тех, которые подталкивают потребителя к покупке на основании каких-то нематериальных побуждений, не связанных с экономической выгодой. Но специфика данной отрасли заключается как раз в низкой лояльности потребителей, почему и не ожидается сильного изменения показателя.
Рисунок 4 - Оценка эффективности мероприятий
Аналогичная ситуация с долей рынка, выше уже говорилось о сильных конкурентах компании. Увеличение доли рынка включает в себя куда более специфические, дорогостоящие и масштабные мероприятия в работе компании, чем те, что предлагаются в данной работе. А если отталкиваться от предлагаемой программы, то ситуация в ближайшем будущем может измениться только незначительно, благодаря повышению качества услуг, и формированию бренда, который будет любопытен потребителю.
Большие ожидания от изменения уровня воспринимаемой ценности, ассоциаций с организацией, осведомленности о бренде. Последние два разрешатся посредством реализации рекламной кампании. А вот воспринимаемая ценность - показатель более сложный и многогранный. Рассмотрим его подробней на рисунке 5.
Рисунок 5 - Расчёт воспринимаемой ценности
Воспринимаемая ценность - это разница между ценностью/ стоимостью продукта и издержками потребителя на его приобретение [18].Ценность товара включает в себя качество товара, уровень сервиса, удовлетворенность от покупки определенного бренда и др., другими словами, это всё то, что потребитель, по его мнению, получает, совершая покупку. Здесь играют большую роль конкурентные преимущества организации высокого порядка, о которых уже говорилось выше. Стоимость покупки необходимо повышать.
Издержки потребителя от покупки включают в себя все виды возможных издержек, начиная от денежной суммы, вложенной в билет, заканчивая переживаниями, которые он испытывает при покупке. Эти издержки необходимо снижать.
Воспринимаемая ценность является важным параметром, позволяющим правильно формировать компаниям свою ценовую политику. В рамках данной работы были предложены мероприятия, как повышения стоимости продукта, так и снижения потребительских издержек. Средства повышения воспринимаемой ценности представлены в таблице 23.
Таблица 23
Средства повышения воспринимаемой ценности
|
Повышение стоимости |
Понижение издержек |
|
|
1. Работа с персоналом, улучшение качества обслуживания. 2. Улучшение внешнего вида воздушных судов, персонала, логотипа. |
1. Улучшение обратной телефонной связи 2. Качественное обновление сайта. 3. Создание мобильного приложения. 4. Ориентация миссии организации на экономию времени потребителя во всех процессах. |
Оценить воспринимаемую ценность будет возможно только после внедрения и тестирования программы. Для этого можно сделать опрос потребителей, который будет содержать сравнение цен анализируемой компании с ценами конкурентов. Также можно провести сравнительный анализ более углубленно:
- сравнить все характеристики предлагаемой услуги с характеристиками услуг конкурентов;
- сравнить все издержки, которые несут потребители, с издержками, которые они несут, совершая покупку у конкурентов;
- провести шкалирование и оценку каждого параметра и сделать выводы.
В совокупности эти два метода дадут более подробные результаты с меньшей погрешностью. Но здесь имеет место один важный фактор, учитывая, что компании рекомендуется провести ребрендинг, то целесообразнее устанавливать новые цены сразу же, как только эта информация будет раскрыта. В таком случае, опрос потребителей не нужен, так как им либо еще нечего будет оценивать, потому, что компания еще только собирается реализовывать программу, либо компания уже установит определенный уровень цен, не ориентируясь на потребителей, и может, ошибившись, этим нанести большой вред своему новому бренду. Поэтому компании рекомендуется провести опрос потребителей относительно старого бренда, для того, чтобы отталкиваться от его воспринимаемой ценности и исправлять старые ошибки и сравнительный анализ своих основных конкурентов. Что касается оценки финансовой эффективности программы, то она тоже возможна только после тестирования программы. Для этого компании можно использовать показатель эффективности инвестиций в бренд (ReturnonBrandInvestments - ROBI). Он отражает эффективность инвестиций в проекты по созданию и развитию бренда, и преимущества его использования следующие:
- служит простым критерием для сравнения результативности альтернативных бренд-решений;
- позволяет расставить приоритеты в финансировании бренд-проектов; дает возможность оценить эффективность работы бренд-менеджера
- (средний показатель ROBI по конкретному бренду сравнивается с показателями по компании в целом и по отдельным брендам марочного портфеля компании).
Формула расчета ROBI, предложенная И. Серовым, такова:
где IncrementalGrossMargin - прирост валового дохода; BrandInvestments - инвестиции в бренд.
Инвестиции в бренд являются собирательным показателем, включающим в себя все затраты на бренд, начиная от его разработки, вплоть до завершения деятельности организации. Условно эти затраты делят на группы, представленные в таблице 24.
Таблица 24
Элементы инвестирования в бренд
|
Группы |
Составляющие |
|
|
Up- frontdevelopmentcosts |
Предварительные издержки по разработке проекта, в том числе продукта, дизайна, концепций, съемки ТВ-роликов и т.п. |
|
|
VariableExpenses |
Маркетинговые издержки (ТВ, наружная реклама, пресса, радио, POS-материалы) |
|
|
Long-term expense commitments |
Долгосрочные обязательства. |
|
|
Marketing Staff |
Затраты на маркетинговый персонал (например, если для реализации очередного проекта по одному из брендов придется нанять еще одного бренд-менеджера). |
|
|
Other related costs |
Другие относящиеся к проекту издержки. |
Финансовая оценка в совокупности с оценкой поведенческих и рыночных факторов позволят компании определить ее текущее положение на рынке, сравнить его с прошлыми периодами и увидеть, какие именно изменения привели к положительному эффекту, а какие необходимо корректировать.
Заключение
В ходе данной работы был проведен анализ рынка, который включил конкурентный анализ, базированный на выделении из общего количества российских компаний четырех групп конкурентов, представленных разной степенью близости к компании «Аэрофлот». Как было заявлено в главе один, анализ конкурентоспособности имеет место только тогда, когда компании приведены к максимально идентичным условиям, а именно, при предоставлении одной и той же услуги одной и той же целевой аудитории. Эту степень близости определяет количество совпадений компаний в осуществляемых направлениях полётов. Был выведен перечень всех направлений компании «Аэрофлот» и проверено наличие рейсов по этим направлениям у всех 40 конкурентов на российском рынке. В результате установлены следующие ключевые конкуренты: «S7 (Сибирь)», «Руслайн», «Победа», «Уральские авиалинии», «ЮТэйр».
Также в ходе конкурентного анализа был проведен анализ цен сформировавшейся группы основных конкурентов. Его результаты оказались весьма спутанными, что связано с гибкой ценовой политикой компаний, изменяющейся под воздействием разных условий, таких как базирование в каком-либо определенном аэропорту и отсутствие базы в другом, издержки, производимые компанией на определенный рейс и т.п. Был заключен среднерыночный характер цен авиакомпании «Аэрофлот» и наглядно представлено отношение диапазона цен компании к диапазону цен всех основных конкурентов вместе взятых.
По результатам составления карты стратегических групп конкурентов было установлено, что компании ориентируются преимущественно на эконом-сегмент. Здесь очень важную роль играет острая конкуренция, которая толкает компании к самосовершенствованию с одной стороны и понижению цен с другой. В эту же группу входит и исследуемая компания «Аэрофлот», в маркетинговой деятельности которой наблюдаются грубые ошибки, недопустимые на сегодняшний день.
Анализ пяти сил Портера дал представление о микросреде компании. В нем нашли подтверждение своей важности такие факторы как угроза со стороны товаров-заменителей и угроза внутриотраслевой конкуренции.
Были рассчитаны примерные расходы на маркетинговую программу. В общей сложности на нее необходимо затратить около 58 миллионов рублей. В силу того, что сумма крупная, компании предлагается распределить во времени предлагаемые изменения.
Оценка эффективности была проведена при помощи модели Д. Аакера «Десятка показателей капитала бренда». Она дала наглядное представление об эффективности нововведений. Также компании предлагается рассчитать уровень воспринимаемой ценности предоставляемой услуги тогда, когда будут получены результаты от введения в работу разработанной маркетинговой программы. Оценку стоит проводить комплексно: ориентируясь на рыночные показатели, а также на финансовые.
Подводя итог, можно сказать, что исправить ситуацию компании «Аэрофлот» возможно, необходимо только направить усилия на маркетинговую составляющую деятельности компании. Мощный маркетинговый микс обеспечит ей уровень конкурентоспособности, обеспечивающий стабильное положение на рынке, а также приток потребителей.
Список использованных источников
1. Аакер, Дэвид А. Создание сильных брендов [Текст] / Д.А. Аакер - М.: Издательский дом "Гребенников", 2015;
2. И.В. Ильичева. Маркетинговые технологии - учебно-методическое пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2012;
3. Келлер. Кевин Лейн Стратегический бренд-менеджмент: создание, оценка и управление марочным капиталом [Текст] / К.Л. Келлер - М.: Вильямс, 2011;
4. Котлер, Ф. Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер [Текст] / Ф. Котлер. - М.: Альпина Паблишерз, 2010;
5. Маркетинг: Журнал [Текст] - М.: «Центр маркетинговых исследований и менеджмента» - 2009-2013;
6. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка [Текст] / В.Е. Хруцкий, И.В. Корнеева. - М.: Финансы и статистика, 2012;1 «IATA отчиталась об ускорении роста пассажирских перевозок» [Электронный ресурс]
7. «PEST анализ: разбираем подробно» [Электронный ресурс]
8 «SWOT-анализ менее чем за час: теория и практика» [Электронный ресурс]
9. «Авиакомпании» [Электронный ресурс]
10. «Авиакомпании России» [Электронный ресурс]
11. «Авиакомпании и их реакция на кризис» [Электронный ресурс]
12. «Анализ конкурентов на практике: 10 шагов» [Электронный ресурс]
13. «География пол?тов авиакомпании Руслайн» [Электронный ресурс]
14. «Информационно-аналитическая система FiraPro» [Электронный ресурс]
15. «Концепция воспринимаемой ценности» [Электронный ресурс]
16. «Конкурентоспособность фирмы и конкурентоспособность товара» [Электронный ресурс]
17. «Круглый стол BBT Russia «Равнение на технологии», или Добро пожаловать в будущее!» [Электронный ресурс]
18. «Модель анализа пяти конкурентных сил Майкла Портера» [Электронный ресурс]
19. «Международная ассоциация IATA зафиксировала рост пассажиропотока на 7,3%» [Электронный ресурс]
20. «Независимый рейтинг компаний» [Электронный ресурс]
21. «Программы лояльности» [Электронный ресурс]
22. «Поиск дешевых авиабилетов» [Электронный ресурс]
23. «Стоимость размещения рекламы в журнале Cosmopolitan» [Электронный ресурс]:
24 «Стоимость размещения рекламы в журнале Выбирай» [Электронный ресурс]
25. «Стоимость размещения рекламы в журнале Лиза» [Электронный ресурс]
26. «Стоимость рекламы на YouTube. Цена на размещение рекламы» [Электронный ресурс]
27. «Туристический портал «Радуга Азии»» [Электронный ресурс]
28. «Транспорт России» [Электронный ресурс]
29. Макаров, В.В. Новая экономика: интеграция рынков финансовых и инфокоммуникационных услуг / В.В. Макаров и др. - М.: Academia, 2009. - 223 с.
30. Макаров, Е.В. Финансово-экономические проблемы развития мировой воздушно-транспортной индустрии. / Е.В. Макаров. - Транспорт: наука, техника, управление: сб. обзорной информации. - ВИНИТИ, 1993 - Вып.9.