Дипломная работа: Наставничество как метод адаптации государственных гражданских служащих Российской Федерации в современных условиях

52. Юнацкевич П.И. Профилактика профессиональной деформации государственного служащего Правительства Санкт-Петербурга [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.inrav.ru/398-profilaktika-professionalnoj-deformatsii-gosudarstvennogo-sluzhashchego-pravitelstva-sankt-peterburga.html (Дата обращения: 01.05.2020);

53. Яницкий М.С. Адаптационный процесс: психологические механизмы и закономерности динамики.: Кемерово, 1999;

54. Armstrong M., Taylor S. Armstrong's handbook of human resource management practice. - Kogan Page Publishers, 2020;

55. Aron A. Including others in the self // European review of social psychology. 2004. Vol. 15. P. 101-132;

56. Bozeman B., Feeney M.K. Public Management Mentoring: What Affects Outcomes? // Journal of Public Administration Research and Theory. 2009. Vol. 19 (3). P. 1-50;

57. Eby L. T., Robertson M. M. The Psychology of Workplace Mentoring Relationships, 2020;

58. Fostering Innovation in the Public Sector // OECD 2017 [Электронный ресурс] Режим доступа: https://books.google.ru/books?id=do27DgAAQBAJ&pg=PA99&lpg=PA99&dq=Public+Management+Mentoring+austria&source=bl&ots=09xdM-8hj9&sig=ACfU3U2gDWplqLBHcglN9cztYkgdncd_kw&hl=ru&sa=X&ved=2ahUKEwjwurjq7rDpAhUHJZoKHebRCg4Q6AEwAHoECAgQAQ#v=onepage&q=mentoring&f=false (Дата обращения: 01.05.2020);

59. Ganesh A. et al. The Benefits of Mentoring and Coaching in the Public Sector //Journal of Governance and Regulation/Volume. 2015. Vol. 4;

60. Germain Marie-Line Formal mentoring relationships and attachment theory: Implications for human resource development // Human Resource Development Review 10. 2011. Vol. 9. P. 123-150;

61. Goldner L., Mayseless O. The quality of mentoring relationships and mentoring success // Journal of Youth and Adolescence. 2009. Vol. 10. P. 1339;

62. Jyoti J., Sharma P. Impact of mentoring functions on career development: moderating role of mentoring culture and mentoring structure //Global Business Review. 2015. Vol. 4. P. 700-718;

63. Kuperus H., Rode A. Top Public Managers in Europe: Management and Employment in Central Public Administrations //Document prepared for the Ministry of the Interior and Kingdom Relations of the Netherlands. The Hague. 2016;

64. Lutz S., Huitt W. Connecting cognitive development and constructivism: Implications from theory for instruction and assessment //Constructivism in the Human Sciences. 2004. Vol. 1. P. 67-90;

65. Maіota W. Motivational Factors to be a Mentor in Formal Mentoring in Organisations. The Role of Intrinsic and Extrinsic Motivation in the Propensity to Mentor //Journal of Management and Business Administration. Central Europe. 2017. Vol. 4. P. 119-143;

66. Mentoring Program // Government of Canada [Электронный ресурс] Режим доступа: https://www.publicsafety.gc.ca/cnt/trnsprnc/ccss-nfrmtn-prvc/prvc-mpct-ssssmnt/mntrng-prgrm-en.aspx (Дата обращения: 30.04.2020);

67. Mentoring program // State Human Resources Manual [Электронный ресурс] Режим доступа: https://files.nc.gov/ncoshr/documents/files/Mentoring_Program.pdf (Дата обращения: 29.04.2020);

68. Nekoranec J., Nagyovб L. Adaptation of employees in the organization and its importance in terms of human resource management //Land Forces Academy Review. 2014. Vol. 1. P. 114-120;

69. Poteat Laura F., Kristen M. Shockley, Tammy D. Allen Attachment anxiety in mentoring: the role of commitment // Career Development International. 2015. Vol. 11;

70. Public Safety // Government of Canada [Электронный ресурс] Режим доступа: https://www.publicsafety.gc.ca/index-en.aspx (Дата обращения: 25.04.2020);

71. Smith A. Mentoring for experienced school principals: Professional Learning in a safe place. Mentoring and Tutoring, 2007. Vol. 15. P. 277-291;

72. Srivastava S., Jomon M. G. Outcome linkage in formal & supervisory mentoring in a business organization //Indian Journal of Industrial Relations. 2013. P. 82-96;

73. Stamm M., Fischer B. B. The impact of mentoring during postgraduate training on doctor's career success. Medical Education. 2011. 45(5). P. 488-496;

74. Tang C., Liu Y., Oh H., Weitz B. Socialization tactics of new retail employees: A pathway to organizational commitment // Journal of Retailing. 2014. Vol. 90. P. 62-73;

75. Tajfel H. Individuals and groups in social psychology // British Journal of Social and Clinical Psychology. 1979. Vol. 18. P. 183-190.

Приложение № 1.

Нормативные правовые акты, регулирующие наставничество на государственной гражданской службе субъектов Российской Федерации

Приложение № 2.

Иллюстрация платформы электронного наставничества Санкт-Петербурга

Приложение № 3.

Стенограмма интервью

Респондент 1

Укажите Ваш пол: мужской

Укажите Ваш возраст: 33

Укажите Ваше место работы: Правительство Пензенской области

1) В чем состоит работа наставника в вашем ведомстве?

Работа наставника состоит в основном в том, чтобы помочь человеку разобраться в каждом процессе, который ему необходимо будет выполнять по регламенту и плюсом научить не бояться реагировать на возможные и быстрые изменения окружающей среды, требующие чётких и оперативных действий в первую очередь, а не траты времени на "сейчас я залезу и почитаю, как надо сделать и что"

2) Что стимулирует вас осуществлять обязанности наставника?

Сильнее всего, даже сильнее денежного поощрения, мотивирует, когда я вижу, что чаще всего происходит с молодыми сотрудниками, с которыми мне предстоит работать. Я заинтересован в улучшении качества работы будущего государственного служащего с целью будущего продуктивного сотрудничества и сохранения собственных нервов.

3) Ваши цели как наставника в отношении подопечного?

Я в первую очередь смотрю на человека, на его способности и индивидуальные особенности. Исходя из этого, меняются и цели - где что - то подтянуть, что-то прочитать, что-то подсказать, а где и самому чему-либо научиться. Каждый человек воспринимает твои слова по-разному и для повышения качества обучения это нужно учитывать. А вообще третий вопрос находит свой ответ и во втором.

4) Какие методы работы вы используете, чтобы сделать подопечного более эффективным на работе?

Постоянный тщательный контроль работы молодого специалиста, анализ и учёт сделанной работы, а также периодическое "подкидывание" нестандартных ситуаций для наблюдения за действиями работника с их последующей корректировкой и объяснением.

5) Работаете ли вы с подопечным в части его понимания миссии работы государственным служащим?

В основном нет. Я считаю, человек должен понимать в какой орган он пришёл работать и зачем это нужно именно ему. Я не агитатор несения в массы общей идеологии. Каждый должен сам понимать, как нужно делать хорошо и для чего. То есть видеть перспективу и отдачу от своей работы. Это станет и будет самой главной целью.

6) Прививаете ли вы ценности организации своему подопечному?

В каждой организации есть определенная культура поведения в коллективе, с начальством и вышестоящим руководством. Базовые моменты, конечно, объясняю и рассказываю, где и как лучше поступить, но лучше всего человек понимает сам, исходя из собственных столкновений с мероприятиями, людьми, трудовыми коллективами. Я всегда поддерживал подопечных, если просили и спрашивали: "как лучше себя здесь повести? Как ответить на звонок гражданину и как верно и вежливо помочь, и перенаправить в нужное ведомство?"

Но опять же, учитывая индивидуальные особенности, человек сам понимает, что ему будет легко сделать, а где будут затруднения.

7) Необходимо ли работать с личностью и ее идентичностью при осуществлении наставничества?

Конечно! Именно индивидуальный подход и даёт самые эффективные результаты моего наставничества, да и я считаю, наставничество в целом должно строиться на погружении в процесс, а не "спустя рукава". Я думаю, каждый будет рад иметь будущего коллегу, достигающего высоких результатов в своей деятельности, что в целом будет повышать эффективность органа управления. Это же система.

8) Даете ли вы проявлять самостоятельность вашему подопечному?

В самом начале пути (в зависимости от срока испытания) я четко и дотошно контролирую деятельность подопечного, так как если упустить что-то на базовом этапе - дальше в своей работе человек так и будет совершать ошибки, либо невнимательно относиться с каким-то моментам своей деятельности. А это влечет за собой некачественную работу, ведь все начинается с малого. После того как сотрудник показал, что готов сделать работу и нести за неё ответственность - я радостью "отпускаю его в большой мир". И я знаю, что мне не будет стыдно, что я был наставником и чему-то не доучил, не доглядел.

9) Даете ли вы обратную связь подопечному по итогам выполнения задач и поведения на рабочем месте?

Обратная связь и является этим контролирующим моментом. Как человек поймёт правильно он сделал, досконально качественно или нет? Только когда я, как наставник, посмотрю, все проверю и дам рекомендации, где что поправить и как лучше поступить в той или иной ситуации в будущем.

10) Насколько необходимо наставничество для ускорения процессов адаптации новых сотрудников?

В этом вопросе все опять же зависит от индивидуальных характеристик новоиспеченного государственного служащего. Есть люди, которым все легко даётся, а кому-то в силу стеснения и страха, сложно быстро среагировать и что-то понять. Нужно время. Но я считаю, что наставничество - важный институт адаптации в государственном органе. Это как фильтр, базовый уровень проверки особенностей и способностей будущего специалиста. В любом случае, это ускоряет процесс внедрения в работу и соответственно ускоряет достижение и первых положительных результатов.

11) Что нового вы бы предложили привнести в наставничество на государственной службе?

Я бы предложил создать подразделение, где собрать человек пять, которые в этом органе видели ВСЕ. И они бы занимались чисто приемкой новых кадров и помощью им в скорейшей и эффективной адаптации в государственном органе. Чтобы это не отвлекало их от основной работы и поступающие на службу молодые люди получали бы полный спектр внимания и обучающих процедур, так сказать, показательных выступлений. С толком, с чувством, с расстановкой сил и приоритетов. Будет возможность в любое время задать вопрос наставнику и получить квалифицированный ответ. Я считаю наставничество важным этапом и к нему нельзя относиться абы как и задвигать на второй и последующий планы. И самый главный показатель моей эффективности, помимо основой работы, это смелые и грамотные молодые специалисты, за которых я не переживаю, что они сделают и как они это сделают. Я горд тем, что могу быть уверен.

Респондент 2

Укажите Ваш пол: мужской

Укажите Ваш возраст: 30

Укажите Ваше место работы: Министерство финансов Российской Федерации

1) В чем состоит работа наставника в вашем ведомстве?

Моя работа в части наставничества заключается в помощи в разных аспектах трудовой деятельности и восприятии ими ведомственной культуры.

2) Что стимулирует вас осуществлять обязанности наставника?

Стимулирует рост компетентности и силы опыта сотрудника в решении как региональных, так и федеральных задач.

3) Ваши цели как наставника в отношении подопечного?

Цель - как можно быстрее адаптировать и влить в команду сотрудника, чтобы как можно скорее вместе решать стоящие перед нами задачи.

4) Какие методы работы вы используете, чтобы сделать подопечного более эффективным на работе?

Постоянная двусторонняя связь с сотрудниками, повышение умственной погруженности в дела отдела, мозговые штурмы и планерки.

5) Работаете ли вы с подопечным в части его понимания миссии работы государственным служащим?

У каждого сотрудника своя роль в отделе, со своими профессиональными компетенциями, важность которых была проработана заранее.

6) Прививаете ли вы ценности организации своему подопечному?

Ценности прививаются сотруднику "автоматически" в процессе профессиональной работы не только в ведомстве, но и всей государственной системе Российской Федерации.