При построении модели №3, можно также констатировать, что модель статистически значима (Рис. 13).
Рис. 13. Оценка значимости регрессионной модели №3 в целом
Процент дисперсии зависимой переменной объясняет 22% информации (Рисунок 14).
Рисунок 14 - Процент дисперсии переменных (Модель №3)
При исследовании значимости переменных, было выявлено, что переменная "Наставник помог мне чувствовать себя безопасно на рабочем месте" является значимой и влияет на зависимую переменную (Рис. 15).
Рис. 15. Оценка значимости независимых переменных по отношению к зависимой (Модель №3)
Также коэффициент Бета говорит о воздействии независимой переменной на зависимую. Коэффициент VIF транслирует отсутствие мультиколинеарности модели. Помимо этого, остатки модели распределены нормально и модель также является гетероскедастичной (см. Приложение №10). Таким образом, Н 3 частично подтверждена.
В заключительной модели значимость также высока (Рис. 16).
Рис. 16. Оценка значимости регрессионной модели №4 в целом
Процент дисперсии зависимой переменной объясняет 48% информации (Рис. 17).
Рис. 17. Процент дисперсии переменных (Модель №4)
По итогам анализа таблицы "Коэффициенты", можно констатировать, что значимыми являются обе независимые переменные (Рис. 18).
Рис. 18. Оценка значимости независимых переменных по отношению к зависимой (Модель №4)
Несмотря на значимость, коэффициент Бета показывает наибольшее влияние переменной, касающуюся корпоративной культуры. Коэффициент VIF показывает отсутствие мультиколинеарности.
Анализ графиков распределения остатков и гетероскедастичности (см. Приложение №11) говорит о том, что остатки распределены нормально и модель гетероскедастична. Гипотеза Н 4 подтверждена.
Таким образом, для освоение большего количества профессиональных компетенций подопечными, важно умение наставника донести высшую миссию организации. Ценности уходят на второй план, однако при предварительном корреляционном анализе можно заметить, что миссия и ценности связаны значимой корреляцией, поэтому можно констатировать, что Н 1 также подтверждена. Для более качественного восприятия подопечным информации об организации важна лояльность наставника по отношению к нему: неформальное общение, учет личностных особенностей в процессе работы. Помимо этого, умение наставника защитить своего подопечного, помочь ему чувствовать себя психологически комфортно на рабочем месте влияет на удовлетворенность наставником. Также интересным является факт понимания важности работы для страны при условии корректного обмена информацией между наставником и протеже. Чем больше наставник дает подопечному обратной связи о проделанной работе, тем больше подопечный осознает важность своей профессии для страны. Такая же корреляция наблюдается в отношении корпоративной культуры организации.
Выводы и рекомендации по совершенствованию института наставничества на государственной гражданской службе Российской Федерации
В результате проведенного анализа можно констатировать, что все направления наставничества тесно связаны между собой: профессиональный рост, эффективность, моральные и этические ориентиры. Однако ожидания наставников и подопечных в отношении наставничества разнятся. Первые видят целесообразность существования механизмов наставничества в использовании подопечного в качестве нового двигателя к результам организации. Донесение ценностей и миссии является второстепенным процессом, происходящим наряду с усвоением корпоративной культуры. В то же самое время, для повышения профессиональной компетентности подопечным очень важно четко понимать миссию и ценности органа власти.
Таким образом, данное направление деятельности наставника нуждается в особой проработке. Создание и донесение взаимосвязи между этими процессами позволит наставнику быть более лояльным к подопечному, а подопечному стать более эффективным и полезным.
Также наставники не уделяют особого внимания комфорту подопечного непосредственно на рабочем месте. В то время как данный аспект позволяет протеже быть более удовлетворенными наставничеством. Таким образом, понимание того, что следует учитывать не только особенности личности, но и потребности в комфорте, позволит наставнику быстрее обучить подопечного.
Обе стороны сходятся в том, что необходимо обсуждение поставленных задач и обмен информацией. Помощь наставников в этом вопросе перекликается с потребностями подопечных в понимании важности своей работы для страны.
Помимо этого, партнерские отношения наставника и подопечного позволяют второму более качественно усваивать информацию об организации. Наставник же сможет более детально понять потребности протеже и скорректировать работу исходя из индивидуальных потребностей своего подопечного.
Наряду с повышением профессионализма подопечного, важным направлением деятельности наставника и подопечного является понимание корпоративной культуры организации. С помощью данного направления наставник доносит большое количество информации в части миссии и ценностей, помогает в проявлении социальной идентичности и работе с личностью. Подопечный же понимает важность своей работы для страны.
В соответствии с изученной информацией и проведенным исследованием, был разработан ряд рекомендаций для совершенствования института наставничества на государственной гражданской службе Российской Федерации.
В 2019 году было анонсировано внедрение материального поощрения за осуществление наставничества Российским госслужащим будут доплачивать за наставничество // Российская газета [Электронный ресурс] Режим доступа: https://rg.ru/2019/05/27/rossijskim-gossluzhashchim-budut-doplachivat-za-nastavnichestvo.html (Дата обращения: 19.05.2020). Однако по факту данный инструмент используется крайне редко, и регламентация процесса является скрытой, что позволяет механизму работать с перебоями или не работать вовсе. Таким образом, необходимо создать прозрачную систему премирования и поощрения наставников.
Помимо этого, необходимо уделять большее внимание обучению непосредственно наставников в части понимания ими сущности, целей и важности наставничества. Необходимо привести к единообразию понятийный аппарат, учредить программы наставничества, обмениваться опытом между друг другом, а главное, прежде всего, донести до каждого наставника всю важность их работы с личностью подопечного.
Многие органы власти прекращают действие своих положений о наставничестве или утверждают их в соответствии с типовыми положениями. Существуют целый спектр рамочных документов, противоречия между утвержденными документами о наставничестве, также появилось единое положение, которое не вносит ясности о сущности и истинных механизмах функционирования наставничества. Таким образом, необходима организация работы по приведению к единообразию документации, касающейся наставничества в министерствах и ведомствах как федерального уровня, так и субъектового.
Также в результате анализа международных практик представляется возможным учет их опыта. Во-первых, опыт Канады дает правильное представление о необходимости наличия желания быть наставником у самих сотрудников, а также возможности выбора подопечным наставника в соответствии с симпатиями и личностными особенностями (внедрение данного механизма анонсировано в проекте методических рекомендаций по внедрению наставничества на государственной гражданской службе (Версия 2.0)). Наставничество не исключает семинары, встречи, тренинги и мозговые штурмы. Совместны мероприятия помогают интегрироваться не только в микросистему организации, но и в деятельность государства в целом. Данный опыт является применимым и в российских реалиях.
Опыт США позволяет сделать вывод о целесообразности создания отдельного ведомства или органа, ответственного за наставничество. С помощью этого будут детально проработаны программы наставничества, корректно обучены наставники, подобраны подопечные, организованы мероприятия. Без ущерба работе можно будет обсудить все интересующие вопросы и проработать проблемы.
Помимо этого, опыт субъектов Российской Федерации тоже может быть применим для различных министерств, в частности, федеральных, где вопросам наставничества уделяется крайне мало внимания. Таким образом, применения Санкт-Петербургом механизмов электронного наставничества для изучения формальной стороны государственной службы наряду с очным наставничеством позволяет сократить срок адаптации и не позволяет жертвовать работой с личностью непосредственно с помощью очного наставничества.
Также для того, чтобы можно было легко обмениваться опытом и новостями, рекомендуется создать сервисы на основе открытых данных, где можно найти любого нужного специалиста для проведения как очных консультаций, так и консультаций онлайн.
Таким образом, к основным рекомендациям по совершенствованию наставничества на государственной службе относятся:
1) Создание прозрачной системы премирования и поощрения наставников;
2) Работа с наставниками в части понимания ими важности работы с личностью подопечного (миссия, идентичность, комфорт на рабочем месте), а не только помощь в выполнении оперативных задач;
3) Приведение нормативных правовых актов по наставничеству к единообразию;
4) Организация и проведение совместных мероприятий для создания микроклимата и обмена опытом;
5) Учет желаний подопечных в процессе подбора наставников, а также желаний наставников в осуществлении данной работы;
6) Создание ведомства, полностью ответственного за институт наставничества;
7) Пересечение электронного и очного наставничества без возможности исключения одного из них;
8) Оформление комплексной системы наставничества в единую работающую систему, с которой может ознакомиться любой желающий и получить всю необходимую информацию.
Создание более комплексной системы наставничества, где будут изложены все тонкости работы наставников с подопечными, комьюнити, где все будут осознавать ценность наставничества, повысит эффективность системы. А более четкое понимание всеми заинтересованными лицами причинно-следственных связей сделает наставничество самым результативным инструментом адаптации кадров.
Заключение
В ходе выполнения данной работы главная цель и включенные в нее задачи были выполнены. Гипотезы Н 1, Н 2, Н 4 - подтвердились, Н 3 - подтвердилась частично.
Были изучены различные подходы к пониманию сущности адаптации. На основе подходов сформировано общее определение термину: адаптация - это процесс взаимодействия работодателя (оптимальный подбор кадров) и нового сотрудника, на протяжении которого происходит усвоение им необходимых компетенций, включающий в себя процесс социализации в организации, усвоение информации о ней (уникальности, корпоративной культуры и ценностях), а также приспособление к имеющимся условиям труда.
Помимо этого, были проанализированы этапы адаптации кадров:
1) Упреждающая социализация (принятие решения о работе);
2) Вступление в организацию;
3) Разработка стратегии работы.
В результате анализа этапов было выявлено, какие задачи решает правильно организованная адаптация: снижение издержек, конфликтов, появление удовлетворенности новым рабочим местом.
К основным видам адаптации относятся: профессиональная, социально-психологическая, психофизиологическая, организационно-административная, экономическая, санитарно-гигиеническая. Каждый вид играет свою роль в процессах вступления в организацию и воздействует на удовлетворенность процессами работы.
Также термин адаптации был рассмотрен с точки зрения подхода социальной идентичности. Выбор данного подхода был обоснован существованием адаптационных механизмов, которые способствуют быстрому развитию государственных служащих: формирование общности государственных служащих; самоидентификация и работа с ней; представления о себе как о профессионале.
Социальная идентичность играет важнейшую роль в процессе адаптации сотрудников. Она тесно связана с профессиональным ростом и развитием.
Также было выявлено, что тормозом процессов адаптации и идентификации может быть профессиональная деформация.
Помимо этого, в результате анализа работ российских и зарубежных исследований, также было составлено комплексное определение понятию наставничества. Наставничество - процесс передачи знаний от более опытного человека к менее опытному, при этом наставнику необходимо обеспечить поддержку продвижения протеже на рабочем месте, предоставить все необходимые условия для развития.
Также были выявлены основные функции наставничества (профессиональная; политическая; психосоциальная).
Автор исследовал многообразие моделей наставничества: традиционная, партнерская, групповая, флэш-наставничество, виртуальное, скоростное, саморегулируемое наставничество. Применение той или иной модели зависит от специфики организации и непосредственно программы наставничества. Важно применять модели комплексно и следить за их эффективной реализацией.
Далее автором была проанализирована нормативно-правововая база наставничества на государственной гражданской службе Российской Федерации. На федеральном уровне наставничество регулировалось и регулируется следующими нормативными правовыми актами:
- Указ Президента Российской Федерации от 07.05.2012 № 601 "Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления";