Материал: Навыки_soft_skills_современного_юриста_

судья, законодательство, офис, город, страна, правительство, погода и т.д. Все сотрудники все знают и все видели, они убеждены, что все обречено на провал.

•Имитация

Для сотрудников такого уровня культуры есть жизнь и есть рабо-

та, где они находятся от звонка до звонка только ради денег, мечтая о выходных и отпуске. Никакой инициативы, мотивации, страсти. Им все равно. Главное – чтобы не уволили, а для этого надо не выделяться и создавать имитацию кипучей деятельности.

•Окопавшиеся посредственности

Очень часто это окопавшиеся посредственности, любой ценой

избегающие дополнительной работы и ответственности. Здесь нет места инновациям, как и ощущению причастности. Люди не привыкли считать себя в ответе за что-либо и имеют выработанный иммунитет на похвалу и мотивационные речи руководителей, считают их формальностью и манипуляциями.

Часто культура 2-го уровня встречается в государственных органах и учреждениях, крупном консалтинге (в том числе международном) и юридических департаментах корпораций, где все строго регламентировано, определено и автоматизировано. Там говорят: «Ты винтик в большой машине, где нет место творчеству и спонтанности». Иногда людей на этом уровне удерживают «золотыми наручниками» или статусом, и люди ради бонусов, социальных пакетов

ибольших зарплат превращаются в офисный планктон, «биороботов», лишенных энергии.

Культура 2-го уровня может сформироваться и как реакция на унижающую достоинство позицию руководства («Я начальник, а ты... нет»).

15.2.2.Где обитают «апатичные жертвы»?

Вих офисах очень уныло, все очень стандартно и однотонно (неброские тона простой мебели, одинаковые столы с одинаковыми компьютерами на них, голые стены, кабинеты за закрытыми дверями (если это и open space, то с очень высокими перегородками)). В кабинетах сотрудников можно увидеть постеры: «Работа – это такое место, где с утра хочется есть, после обеда – спать,

ивсе время такое чувство, что пора домой» или «Если вы опоздали

на работу, то хотя бы домой уйдите пораньше», или «Не жалею...

не зову... не плачу… Просто некогда – работаю... Ишачу». Конечно, только наличие плаката или кружки с надписью «Есть такая профессия – на работе сидеть» не означает, что вся культура команды пропитана «апатичной жертвенностью», потому что у каждой кружки или плаката может существовать своя особая история появления в офисе, но в целом, отметив такие настроения, обратите внимание на культуру команды.

В воздухе витает дух отчуждения и разобщенности, что формирует то самое «пространство отчуждения». Люди в нем перестают быть живыми и настоящими. Строгий дресс-код, безликость стандартных офисных деловых костюмов (возможно, даже очень дорогих), дежурные фразы поверхностного, бессмысленного общения. Способствует ли такое пространство творчеству, инициативе, открытости

иинновациям? Скорее нет, чем да.

15.2.3.Отношение «апатичных жертв»

кмиссии и ценностям

Для сотрудников этого уровня понятия миссии и ценностей могут иметь значение, но только не в этой компании, не с этим руководителем или не в этом коллективе. Такие сотрудники могут прийти на тренинг или стратегическую сессию с руководителем, слушать и даже записывать за ведущим или лидером, только глаза у них будут пустыми. Мотивирующие речи будут словно «уходить в песок», «зависать в вакууме», потому как слушатели ментально отсутствуют. Они не верят в произносимые слова. И не важно, происходит ли это под воздействием общества (человек привык к такому отношению) или сотрудник изначально был таким, и корпоративная культура более высокого уровня не изменила его.

«В людях отталкивают безответность, индифферентность к тому, что мы делаем, отрешенность».

Артём Карапетов, директор Юридического института «М-Логос»

Особо косные представители 2-го уровня могут даже считать, что миссию, принципы, ценности, стратегию тренеры и коучи (они же, по мнению «апатичных жертв», «инфоцыгане») придумали для того,

чтобы выкачивать из «нормальных» людей деньги. Руководство же пользуется этими «изобретениями», надеясь, что работник будет с радостью отдаваться труду с графиком 24/7. «Все это ересь», – считают сотрудники 2-го уровня.

Формальные корпоративные мероприятия (тимбилдинги) тоже не работают. Сотрудники будут в них участвовать (возможно, даже очень активно), если понимают, что для руководства это важно и надо создать видимость своей вовлеченности. Но стоит мероприятию закончиться, они и думать забудут обо всем, что там происходило, или ограничатся тем, что обсудят в своем кружке «сочувствующих», как все бездарно прошло в очередной раз: не то место, не то время, не тот ведущий, да и «В прошлый раз было лучше», «Деньги на ветер, все бесполезно».

15.2.4. Лидер и «апатичные жертвы»

Если вы узнали в приведенном выше описании своих равных (и даже вышестоящих) коллег или подчиненных сотрудников, ваши действия могут быть следующими:

•Меняйте «пространство отчуждения» на «Я»-пространство

Трансформируйте эмоциональный фон безысходности в конструктивное поле признания, благодарности, гордости и азарта. Это поистине трансформирующие эмоции, способные изменить не только пространство, но и сознание. Почаще хвалите, благодарите, давайте конструктивную обратную связь. Для этого не обязательно быть начальником, руководителем – важно быть лидером.

Стимулируйте появление в офисе свидетельств достижений каждого сотрудника, приветствуйте проявления «Я» сотрудников в самых различных ситуациях:

•в их рабочем пространстве (личные фото, сувениры, дипломы, награды);

•при проведении совместных обсуждений (хвалите за обозначение своей точки зрения, инициативу, вовлеченность, самостоятельность);

•в повседневной жизни (если вы уполномочены, то ослабьте требования дресс-кода, разрешите надевать деловые костюмы только на встречи и мероприятия, пусть люди чувствуют себя комфортно в месте, где они проводят бóльшую часть своей жизни, проявляют себя, свою подлинную личность).

Для этого, конечно же, начните с себя – проявляйте себя настоящего, пусть коллеги поймут вас как человека, узнают про вашу семью, ваши личные ценности, увлечения, достижения и путь к ним.

•Поэтапно поднимайте культуру с «Моя жизнь ужасна» на «Я молодец!» через совместную разработку индивидуальных траекторий развития

Не форсируйте трансформацию культуры этого уровня. Говорить

о миссии, ценностях, целостности команде пока рано. Ваша задача – перевести сотрудников на уровень, где каждый почувствует значимость своего «Я», почувствует себя достойным. Транслируйте каждому: «Ты молодец! Я верю в тебя!»

В беседе с глазу на глаз скажите, что цените вклад коллеги в работу компании, что видите в нем потенциал, который можно развить, что вы хотите этому поспособствовать. Подчеркните его сильные стороны, расспросите о том, в каких областях он хотел бы расти, в каких проектах участвовать, какое обучение пройти. Вместе разработайте индивидуальный план развития на год. Публично хвалите за значимую инициативу и достижения. Но не переусердствуйте с похвалой, иначе она перестанет цениться и не будет восприниматься как искренняя реакция.

•Устанавливайте личный контакт

Проявляйте интерес к жизни сотрудников, их личности, интере-

сам, семьям. Не через сотрудника службы HR и не через специальные программы (хотя при удаленной работе это средство сложно переоценить), а лично. Называйте коллег по именам, поздравляйте с днями рождения, интересуйтесь их хобби. Узнайте имена и возраст детей, предлагайте поддержку и помощь.

•Привлекайте на свою сторону неформальных лидеров

Неформальные лидеры – это те, кто обладает авторитетом в ком-

пании, люди, к мнению которых прислушиваются, причем совершенно неважно, какую должность они занимают. Именно они помогут усилить эмоциональную трансформацию команды и перевести ее на следующий уровень развития. Пусть это будут 2–3 человека.

Если вы руководитель, то уделяйте таким лидерам больше времени (например, ходите вместе на ланчи), постепенно вовлекайте их в обсуждение стратегии развития компании. Если вы сами неформальный лидер, это прекрасно, ищите единомышленников и обсуждайте с ними планы по трансформации вашей команды, постепенно привлекайте новых единомышленников и прежде всего

руководителя. Покажите руководителю, что вы стараетесь не ради карьерных амбиций и не пытаетесь составить ему конкуренцию, что ваша цель – создать комфортные условия для работы и взаимодействия, и в этом вы готовы ему (руководителю) помогать.

А теперь рассмотрим то, что на уровне «апатичных жертв» лидеру делать не стоит:

•Вводить самоуправление (например, отменить директивный контроль, доверить сотрудникам возможность самоорганизации в работе). У сотрудников еще (или уже) нет уверенности в себе, они не готовы брать на себя ответственность, не закрыта их базовая потребность в безопасности. В таких условиях самоуправление станет для них возможностью уйти от ответственности и вообще абстрагироваться от работы (заниматься своими делами, не появляться в офисе и пр.).

•Проводить стратегические сессии по выработке корпоративной миссии и ценностей. Люди еще не мыслят этими категориями, считая их всего лишь формальностями. В результате время и деньги будут потрачены зря.

•Добиваться поднятия командного духа принудительно (и особенно по выходным). На этом уровне люди не близки друг другу, они не будут раскрываться в искусственно созданных условиях.

•Вводить соревнования в показателях, KPI с санкциями за их недостижение или конкурсы на звание «Лучший сотрудник месяца/ года» в надежде, что дух конкуренции пробудит в сотрудниках активность и инициативу. Для соревнований нужна энергия, а у них она тратится на сопротивление, имитацию активности и защиту от нелюбимой работы.

15.3.«Одинокие звезды»

15.3.1. Признаки «одиноких звезд»

Представителей культуры 3-го уровня в юридическом бизнесе подавляющее большинство, и узнать их можно по следующим признакам:

•Драйв и жесткая конкуренция

Эмоционально эта культура характеризуется драйвом и энергией жесткой конкуренции. Она завязана на жажде признания, гордости (даже гордыне), огромном удовольствии от успеха, а также страхе