Материал: Навыки_soft_skills_современного_юриста_
Глава 14. Клиентоориентированность юриста |
405 |
После анализа полученной обратной связи рекомендуется провести рабочую встречу при участии руководства компании, юридического департамента и взаимодействующих с ним служб. На повестке дня должны быть (1) анализ полученной обратной связи и ее обсуждение; (2) согласование действий и мероприятий по повышению качества взаимодействия юридического департамента с другими службами.
ЧАСТЬ IV
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ
Глава 15. ЛИДЕРСТВО И КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ В ЮРИДИЧЕСКОЙ ПРАКТИКЕ
15.1.Кто такой лидер?
15.1.1.Лидерство – это не про вас
Лидерство – это не про вас. Оно про то, что вы делаете для других.
Дэйв Логан «Лидер и племя»1
Быть лидером и быть руководителем – не одно и то же. Лидерство – это прежде всего сущность отношения к людям, а не форма таких взаимоотношений. Формально можно иметь в подчинении десяток человек, но не быть лидером, а значит, не иметь возможности управлять такими людьми в перспективе.
Каждый руководитель по своей роли должен быть лидером, но в жизни так происходит не всегда. Предлагаем разобраться, что же вообще понимают под лидерством и как проявлять эффективное лидерство в юридической команде.
Лидеры могут быть разными. Нет какой-то универсальной формулы лидерства, которая подошла бы каждому руководителю.
Отметим, что эта глава будет интересна не только юристамуправленцам, но и тем, кто находится «под управлением». Потому что, во-первых, начинающие юристы, обладающие соответствующими знаниями, могут помочь своим старшим товарищам проявить их лидерские качества, а во-вторых, чем раньше начинающий (или имеющий стаж, но находящийся в подчинении) юрист на-
1 Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт. Лидер и племя. 5 уровней корпоративной культуры. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. С. 304.
Глава 15. Лидерство и командообразование в юридической практике |
407 |
чинает проявлять лидерские качества, тем быстрее развивается его карьера.
Лидерство – это не результат продвижения по карьерной лестнице, а скорее наоборот: проявляя лидерство, вы становитесь руководителем.
15.1.2. Модели и формулы лидерства
Навык лидерства исследовали многие российские и зарубежные специалисты, и в своих выводах они пришли к разным успешным моделям лидерства.
Дэниел Гоулман отмечает, что «всех эффективных лидеров объединяет одна существенная особенность – высокий уровень развития “эмоционального интеллекта”»1.
Роберт Гоффи и Гарет Джонс в своем исследовании2 определяют, что вдохновляющие лидеры обладают четырьмя неожиданными качествами: они открыто признают некоторые свои недостатки (подчеркивая свою доступность и человечность), полагаются на интуицию при принятии решений (многое не поддается количественной оценке), относятся к подчиненным с «суровым участием» (искренне проникаются чувствами подчиненных и трезво оценивают их эмоциональное состояние), подчеркивают свое отличие от других. Такой набор качеств характерен не для всех успешных лидеров, поэтому утверждать, что они являются необходимыми и достаточными для того, чтобы стать успешным лидером, нельзя.
Например, Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к ве ликому»3 выделяет у выдающихся лидеров принципиально иные качества: истинную скромность (они всегда благодарны коллегам, внешним факторам и везению, однако в случае неудачи винят только себя) и профессиональную волю (привержены стандартам, не терпят посредственности).
Джеффри А. Креймс в книге, посвященной главе компании General Electric Джеку Уэлчу («Четыре правила лидерства Джека Уэлча»4), указывает на то, что истинный лидер проявляет четыре
1 Дэниел Гоулман. С чего начинается лидер // Лидерство. Лучшие статьи о лидерстве от авторов Harvard Business Review. М.: Альпина Паблишер, 2016. С. 270.
2 Там же.
3 Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет / пер. с англ. П. Павловского. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. С. 368.
4 Джеффри А. Креймс. 4 правила лидерства Джека Уэлча. М.: Поколение, 2007. С. 336.
408 |
Часть IV. Управленческие навыки |
качества (на английском языке начинающиеся с буквы E): обладает энергией (Energy), заряжает энергией других (Energizers), обладает волей к победе и готов к трудным решениям для победы (Edge), а также исполняет задуманное и достигает результата (Execute).
Анализируя рассуждения Стивена Кови1, можно сделать вывод о том, что лидеры объединяют в себе мужество и чуткость. Они должны быть прямыми в своей коммуникации с командой, но при этом эмпатичны (чутки) по отношению к ее членам (личностям). Лидеры разделяют в своей критике результат работы и личность человека. Критиковать (и воспринимать критику) следует в отношении работы (усердия, приложенных сил, найденного решения и т.д.), но не в отношении личности человека.
С точки зрения Стивена Кови, руководство – это способность сообщить другому человеку, в чем состоят его ценность и его потенциал, и сделать это так четко и наглядно, чтобы человек, получив заряд вдохновения, сам разглядел в себе эти качества. В данном случае руководство – синоним лидерства.
«Лидер – ориентир и пример, наставник, который ведет за собой, помогает, мотивирует и создает атмосферу».
Андрей Гривцов, старший партнер Адвокатского бюро «ЗКС»
Как мы можем убедиться, существуют разные понимания того, кого можно назвать лидером. Но тем не менее никто из исследователей не приходит к выводу, что лидерство автоматически приобретается с вступлением в руководящую должность. Также никто не утверждает, что лидерство – это исключительно врожденное качество, не поддающееся выработке и тренировке.
Более того, мы считаем, что лидерство может быть очень разным. Одной и той же компании на разных этапах ее развития может подходить разный стиль лидерства. Если рассматривать этапы развития компании по Ицхаку Адизесу2, то в «Младенчестве» и на этапе «Давай, давай» нужны принципиально иные лидеры, чем на этапах «Расцвет» и «Стабильность». На первых двух этапах полезнее будет энергичный, воодушевляющий лидер, ведущий за собой, а на вторых
1 Стивен Кови. Быть, а не казаться. Размышления об истинном успехе. С. 200.
2 Ицхак Калдерон Адизес. Управление жизненным циклом корпораций / пер. с англ. В. Кузина. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. С. 572.
Глава 15. Лидерство и командообразование в юридической практике |
409 |
двух – организующий работу и поддерживающий функционирующую систему.
Некоторые определяют лидеров в зависимости от того, к чему они склонны. Ицхак Адизес в своей книге «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует»1 указал, что каждый человек, в том числе и лидер, склонен к каким-то характерным фокусам внимания, в которые не могут войти все аспекты, необходимые для успешной работы организации. В зависимости от того, на что направляет силы лидер (на результативность или на эффективность) и в какой действует перспективе (долгосрочной или краткосрочной), можно выделить четыре типа лидеров (рис. 52).
P – производитель результата. Эта роль функциональна. Лидер направляет свои силы на удовлетворение потребностей клиентов, для чего его компания и создана изначально.
А – систематизирующая роль. Такие лидеры эффективно управляют системой, организуют, координируют и оптимизируют процессы.
Е – предпринимательство. Эта роль проактивна. Лидер инициирует в компании изменения и новые возможности.
I – интеграция. Лидер создает атмосферу сотрудничества, превращает организацию из механической в органическую, согласованную единую структуру.
Вкаждом лидере, по мнению И. Адизеса, преобладает (доминирует) один из указанных типов, а также проявляется второй тип (в рецессивном, уменьшенном состоянии и объеме).
Вразное время компании нужны разные лидеры. И это зависит не только от стадии развития проекта, но и от окружающей среды – состояния рынка. Бывает лидерство в «мирное время», когда нужно спокойно выстраивать системные взаимоотношения и структуру, регламентировать и делегировать, а бывает – в «военное», когда требуются быстрые и четкие решения, антикризисное видение и способность брать на себя ответственность.
«Лидер – это человек, который принимает решения и несет за них ответственность. Настоящий лидер тот, кто поражение считает своей проблемой, а успех – результатом общих усилий».
Юлий Тай, управляющий партнер Адвокатского бюро «Бартолиус»
1 Ицхак Калдерон Адизес. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует / пер. с англ. Т. Гутман. М.: Альпина Паблишер, 2014. С. 360.