Продолжительность работы в качестве практиканта продолжается три месяца, после чего они уходят на защиту диплома. Тем студентам, кого компания хочет видеть в дальнейшем в качестве своих сотрудников, делается предложение выйти на постоянную работу с начала нового бизнес-сезона, пройдя до этого времени обучение по адаптационной программе ООО «ЖИЛСЕРВИС».
В июне проводится дополнительный набор. Сотрудники кадровой службы снова просматривают резюме студентов из тех же источников. Отличие этих кандидатов в том, что они не проходят практику.
Причина такого двухэтапного набора в том, что оба метода оценки потенциала кандидатов (прохождение практики в компании и анализ результатов защищенных дипломов) позволяют выбрать лучших.
Ни один сотрудник компании не может перепрыгнуть через ступеньку иерархической лестницы и стать из младшего консультанта сразу менеджером. Для продвижения на следующий уровень необходимо соблюдение ряда условий:
- Время работы на предыдущей позиции. Необходимо проработать не менее 1 года для перехода с первой на вторую ступень, еще 1 год требуется для того, чтобы стать старшим специалистом. Для того, чтобы набрать необходимый опыт и знания для руководства проектами потребуется 3-4 года, по истечении этого периода старший специалист, продемонстрировавший хорошие результаты работы, переходит на менеджерскую позицию. Проработав 6 лет, менеджер становится партнером. Пребывание на этой позиции во времени не ограничено.
- Пройденное обязательное для этой позиции обучение.
Результаты годовой оценки.
Система адаптации.
Система адаптации новых сотрудников, действующая ООО «ЖИЛСЕРВИС», обладает рядом отличительных особенностей, обусловленных политикой работы с персоналом в компании.
Основная особенность заключается в том, что в компании существует несколько типов таких программ в зависимости от категории сотрудников, на которую программа ориентирована.
Первый тип программы адаптации предназначен для выпускников вузов. Это наиболее значимая и ресурсоемкая программа, поскольку именно эта категория сотрудников является основной движущей силой.
Второй тип ориентирован на сотрудников, которые приходят, имея опыт работы в других компаниях. Они изначально приходят либо в отделы поддержки, либо в основные отделы, но не на начальные позиции.
Программа адаптации для выпускников вузов в свою очередь обладает рядом характерных особенностей.
Адаптация сотрудников традиционно начинается очень рано, когда фактически они еще не являются сотрудниками ООО «ЖИЛСЕРВИС». Через 3-4 дня после начала практики проводится первый этап адаптационной программы для практикантов, который длится 3-4 дня.
После окончания летнего набора, происходит объединение сотрудников, прошедших практику, и новых сотрудников, принятых летом, для прохождения второго этапа адаптационной программы.
Продолжительность этапа. Все новые сотрудники выезжают в дом отдыха. С точки зрения технических знаний, сотрудники обучаются тем аспектам, которые им необходимы для выполнения работы. С точки зрения культурной и развлекательной стороны основной акцент делается на мероприятия, направленные на развития навыков командной работы, а также коммуникационных навыков.
По истечении двух месяцев, в течение которых у сотрудников имеется возможность принять решение о продолжении его сотрудничества с ООО «ЖИЛСЕРВИС», в сентябре они снова выезжают в дом отдыха. Одна неделя полностью посвящена ориентации, когда сотрудникам объясняется, что компания понимает под термином “конфиденциальность информации”, как правильно работать в компьютерной системе, каковы особенности телефонной связи, показываются учебные фильмы, проводятся деловые игры. Вторая неделя полностью посвящена особенностям работы в том или ином отделе. На этом этапе программа по адаптации переходит в программу по развитию и постоянной оценке работы сотрудников.
Несколько отличается адаптация сотрудников, которые принимаются с опытом работы в других компаниях. Безусловно, они проходят не такое многоэтапное и длительное обучение. Основная его часть - это однодневный тренинг, в течение которого максимальный акцент делается на корпоративную культуру, миссию фирмы, стратегию развития, на функциональные подразделения и тех людей, которые их возглавляют, вопросы конфедициальности. Обязательно приходят представители каждого отдела познакомить новых сотрудников с деятельностью подразделений.
Очень большое внимание уделяется системе оценки сотрудников, поскольку она отражает и определяет многие элементы корпоративной культуры. Этот тренинг проводится, когда в компанию принимаются 3-4 новых человека. Если кто-то из них выходит на работу раньше остальных, сотрудники кадровой службы помогают ему разобраться с системой работы, предоставляют все печатные документы, разъясняют предпочтения в одежде, поведении, раскрывают вопрос конфиденциальности информации.
Форма и периодичность оценки сотрудников зависит от того, работает ли сотрудник в одном из отделов по обслуживанию клиентов или относится к группе поддержки.
Сотрудники первой группы оцениваются после каждого месяца. Оценка деятельности сотрудника ведется по следующим аспектам:
- Отношения с внешним и внутренним клиентом
- Люди и взаимоотношения
Обучение техническое
Сильные стороны и необходимость совершенствоваться
Каждый из критериев подразделяется на 5-7 конкретных подпунктов, по каждому из которых выставляется оценка, соответствующая определенной общепринятой шкале, затем выводится средний балл.
Кроме этого существуют ежеквартальная и ежегодная оценка, которые являются результатом всех промежуточных оценок, а также включают и дополнительные критерии оценки.
Годовая оценка - это форма, которая заполняется в начале каждого нового года и в которую заносятся цели по таким областям, как ключевые бизнес цели, цели по приобретению необходимых навыков, необходимое обучение. Здесь же отмечаются те шаги, которые необходимо предпринять сотруднику для достижения этих целей и время, когда это должно произойти. В конце года подводится итог работы за этот период, выставляется оценка.
Вся эта информация тщательно обрабатывается отделом кадров и отделом профессиональной подготовки. Результат, с одной стороны влияет на возможное продвижение по службе, повышение заработной платы. С другой стороны, итоги оценки учитываются при планировании системы обучения сотрудника на год или на более длительный срок.
Таким же образом работает система оценки для отделов поддержки. Разница заключается в ее регулярности. Сотрудники этих отделов проходят только ежеквартальную и ежегодную оценку. И конечно, критерии оценки также отличаются от тех, которые используются для сотрудников отделов, работающих с клиентами.
Результаты годовой оценки влияют на карьерное продвижение сотрудника и, соответственно, на величину вознаграждения. С сотрудниками, получившими низкие результаты оценки, начинает более активно работать наставник, если результатов нет, то подключается наставник наставника. В конце года результаты работы каждого сотрудника обсуждаются на круглых столах, в котором участвуют все менеджеры, старшие менеджеры и партнеры определенного отдела. Они выносят решения о финальных оценках каждого работника.
Наставничество.
С момента, когда приступающие к работе новые сотрудники в качестве младших консультантов или экспертов направляются на работу в конкретный офис, каждый из них прикрепляется к наставнику - опытному сотруднику, который будет его консультировать и оценивать. Наставничество - это процесс, в котором вышестоящий сотрудник ответственен за должностное продвижение и развитие наставляемого вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. Менеджером-консультантом становятся сотрудники, достигшие уровня старшего специалиста. У одного наставника может быть до пяти подопечных.
Эта деятельность достаточно структурирована и образует часть политики организации по развитию человеческих ресурсов.
Наставничество касается следующих вопросов:
- личное и профессиональное развитие;
- вопросы и проблемы, связанные с работой;
вопросы, связанные с менеджментом;
вопросы, связанные с компанией.
Хорошо продуманная и соответствующим образом подготовленная программа наставничества усиливает результативность программ развития человеческих ресурсов и позволяет объективно и всесторонне оценить всех сотрудников компании. Для того, чтобы избежать необъективности оценки, консультирующие менеджеры могут меняться. Для этой цели обязательным является второй уровень оценки, когда ее результат визирует руководитель, стоящий на позицию или несколько выше, чем менеджер-наставник.
Дважды в год проходит обязательная встреча наставника и подопечного, в течение которой они обсуждают достигнутый результат, возникающие трудности, способы их решения. Безусловно, при возникновении каких-либо вопросов они могут встречаться вне рамок этого графика.
Поскольку наставничество - процесс, развивающий и мотивирующий не только начинающих сотрудников компании, но и самих наставников, то каждый сотрудник, достигший уровня старшего специалиста обязательно становится наставником. Все наставники заинтересованы, чтобы их подопечные демонстрировали хорошие результаты, поскольку это один из критериев, влияющих на бонусную систему. Ежегодно проходит тренинг для наставников, как правильно проводить встречи с подопечными, как задавать вопросы, как донести до подопечного не самую приятую новость, поскольку все решения о том, будет ли продвинут подопечный или он останется на прежнем уровне, также как и обо всех остальных аспектах его дальнейшей работы в компании, до сотрудника доводит его наставник.
Со временем наставник может поменяться, основное условие при этом, необходимо, чтобы наставник был на более высокой иерархической ступени.
Система обучения персонала.
Обучение является частью системы развития персонала.
Общая программа обучения в ООО «ЖИЛСЕРВИС» может быть разделена на две части.
Первая часть касается профессиональной подготовки сотрудников и состоит из технических тренингов. Эти программы включают в себя профессиональную подготовку сотрудников компании в соответствии с принципами международных и российских стандартов бухгалтерского учета, различного уровня программы по аудиту, маркетингу, налогообложению и т.д. Занятия построены в форме интерактивных семинаров, в которых половина на времени отводится на лекции и половина - на самостоятельную работу групп и команд.
На планирование обучения ООО «ЖИЛСЕРВИС» определяющее влияние оказывает обязательная сертификация сотрудников основных отделов. Такая форма профессиональной сертификации требует профессиональных знаний высокого уровня и опыта работы в данной области.
Сотрудник, начинающий свою деятельность в компании, проходит больше тренингов и семинаров на выработку технических навыков. Но каждый технический тренинг включает в себя и элементы развития навыков работы в команде, коммуникации, презентации и т.д. Чем выше сотрудник поднимается по иерархической лестнице, тем большее внимание уделяется развитию управленческих навыков, навыков руководства командой. Курсы, направленные на техническую компетентность, на этом этапе читаются как информационные.
Вторая часть системы обучения - это нетехнические тренинги, программы по формированию лидеров в организации, отработка управленческих, коммуникационных навыков, навыков презентации, умения работать в конфликтных ситуациях и т.д. К этому необходимо добавить и обучение по новому для компании направлению - тренинги по продажам.
ООО «ЖИЛСЕРВИС» в большей степени ориентируется на внутренние тренинги, которые проводят специалисты отдела профессиональной подготовки и основных отделов, а также тренеры учебного центра ООО «ЖИЛСЕРВИС», который является координатором, организатором и провайдером большого количества тренингов для всех офисов ООО «ЖИЛСЕРВИС» по всей территории России.
Планирование обучения происходит, как правило, сроком от одного до трех лет по результатам итоговой оценки работы сотрудников за год. При этом существует система заявок на тренинги, с помощью которой учитываются пожелания и мнения сотрудников. Ежегодно в электронном виде выпускается календарь планируемых тренингов, также всегда доступна база данных по обучающим программам и тренингам, существующих в ООО «ЖИЛСЕРВИС». Заявки заполняются на тренинги, интересующие сотрудников, но не входящие в категорию обязательных. Заявка должна быть одобрена наставником. На основании этих заявок формируются группы на тренинг. Непременно в планировании обучения сотрудников принимают участие руководители отделов. Важность их участия во многом обусловлена спецификой бюджета обучения: в компании не существует централизованного финансирования обучения сотрудников, бюджет на обучение есть у каждого отдела.
Очень многие компании понимают важность обучения персонала, но далеко не всем удается получить положительный результат. На уровне отдельных сотрудников, прошедших обучение, польза есть, а вот в отношении компании результат не всегда очевиден. Причина кроется в отсутствии системности в подходе к обучению.
Залог успеха и эффективности инвестиций в развитие сотрудников кроется в качестве и сущности этой системы. До внедрения комплексного подхода в стратегии развития персонала в компании была система «тушения пожаров». Если где-то возникала проблема, то предполагалось, что ее решение может быть найдено только через обучение сотрудников. В теории такой подход можно считать эффективным, однако в реальной жизни наблюдается противоположная картина.
В течение нескольких лет ООО «ЖИЛСЕРВИС» выстраивал систему непрерывного развития каждого сотрудника, сочетая различные методы обучения. В результате было определено три основных направления:
- профессиональное развитие - обучение, способствующее повышению эффективности работы сотрудника при выполнении должностных обязанностей;
- совершенствование межличностных навыков или soft skills - обучение, которое связано с развитием навыков, требуемых корпоративной моделью компетенций, например ориентация на достижение результата, знание бизнеса и рынка, инициативность, навыки обслуживания клиентов, публичных выступлений, эффективные переговоры;
развитие управленческого потенциала - долгосрочные внутренние программы, предназначенные только для руководителей, менеджеров компании.
В каждом направлении созданы целые цепочки взаимосвязанных программ разного уровня. Таким образом, сотрудник приобретает нужные компании компетенции, которые позволяют ему эффективно работать и повышать ее капитализацию. После прохождения каждого курса сотрудник и руководитель обсуждают план действий по применению и отработке тех умений, которые сотрудник приобрел во время курса. Руководитель играет роль постоянного коучера, обеспечивая сотрудника конструктивной обратной связью по его реализации плана развития. Таким образом, улучшаются коммуникации между сотрудником и руководителем, устанавливаем более доверительные и открытые отношения, и, безусловно, происходит профессиональный рост не только сотрудника, но и его менеджера.
Идея электронного обучения в компании вынашивалась давно, и тому было несколько предпосылок. Во-первых, кардинальный рывок в развитии отрасли телекоммуникаций. Во-вторых, развитие отрасли напрямую сказывалось на росте лидеров российского рынка. Интенсивный рост бизнеса компании требовал унифицированной эффективной технологии в обучении, которая имела бы возможности «быстрого реагирования» при распространении новой информации, технологии, особенностей новых телеком-продуктов на аудиторию в разных часовых поясах. ООО «ЖИЛСЕРВИС» четко понимал, что удержать лидерские позиции в такой высококонкурентной среде можно за счет быстрого реагирования на изменения рынка, отрасли, стратегии конкурентов. Электронное обучение позволяет людям приобретать новые навыки, необходимые для успеха компании, с использованием возможностей web-технологий. Оно интегрирует богатые возможности мультимедиа, педагогический опыт инструктора и технологии обучения в реальном времени. Удобство для пользователей и привлекательность уроков, созданных с использованием мультимедийных средств, формируют дополнительные преимущества системы электронного обучения ОАО ООО «ЖИЛСЕРВИС». Преимущества электронного обучения очевидны - оно централизованное, современное, экономичное.